Gut gefragt – Eine wirksame Frage zum leichten Einstieg in kritisches Feedback

Kritisches Feedback zu geben, ist bei vielen Führungskräften nicht sonderlich beliebt. Es gibt angenehmere Gespräche. Das zieht meiner Erfahrung nach oft nach sich, dass kritisches Feedback „auf die lange Bank geschoben“ wird und, wenn es dann so weit ist, der „Schärfegrad“ höher ausfällt als zuträglich. Es gibt allerdings eine ebenso leichte wie wirkungsvolle Frage, um Mitarbeiter frühzeitig anzusprechen, wenn sie nicht mehr die erwartete Leistung erbringen oder das gewünschte Verhalten zeigen:

Was ist denn los?

Verknüpft mit Ihrer Beobachtung aus dem Alltag, kommen Sie beispielsweise mit den folgenden Variationen von „Was ist denn los?“ leicht ins Gespräch:

  • „Mir ist aufgefallen, dass Sie in letzter Zeit öfter zu spät kommen. Was steckt denn dahinter?“
  • „Mir ist aufgefallen, dass Ihre Präsentationen immer wieder einmal kleinere Fehler enthalten und Sie auch in Meetings nicht mehr so viele Ideen einbringen. Das war bisher nicht so und deshalb wollte ich Sie fragen, was es damit auf sich hat?“
  • „Bei unserem Abteilungsmeeting waren Sie die beiden letzen Male recht schweigsam. Was war denn los?“
  • „In letzter Zeit habe ich zwei-drei Mal mitbekommen, dass in Ihren Gesprächen mit Herrn Müller ein gereizter Ton herrschte. Wie kam es denn dazu?“

Erwartungshaltung

Diese Frage verfolgt zwei Ziele: Zum einen signalisieren Sie dem Mitarbeiter, dass Sie sein abweichendes Verhalten bemerkt haben, was schon für sich genommen zu einer positiven Veränderung führen kann. Zum anderen erhalten Sie die Chance, unvoreingenommen nach den Ursachen zu fragen, ohne dass Sie gleich zu stärkeren Interventionen wie einem Kritikgespräch greifen müssten.

Inhaltlich ist die Bandbreite möglicher Antworten groß, beispielsweise Über- oder Unterforderung, soziale Spannungen, private Sorgen, mangelnde Anerkennung oder Stillstand der Karriere. Mitunter werden Sie allerdings auch Antworten wie diese bekommen: „Das war ein Ausrutscher, das wird schon wieder.“ Oder: „Da hatte ich wohl ein kleines Formtief.“

Wenn der Mitarbeiter in einem erstmaligen Gespräch über die Angelegenheit wie in den beiden Beispielen wenig zu seinen Gründen sagt und nicht im Detail darüber sprechen will, ist es meist am geschicktesten, nicht weiter zu insistieren und das Thema für den Moment auf sich beruhen zu lassen. Durch Ihre Frage haben Sie Ihren Mitarbeiter leicht „angestupst“* und damit ein wichtiges Ziel wahrscheinlich schon erreicht: ihn für das Thema zu sensibilisieren. Mit einiger Sicherheit wird er sich über Ihre Frage Gedanken machen und sein Verhalten reflektieren.

Erst, wenn sich das Verhalten des Mitarbeiters nicht ändern sollte, ist es Zeit für ein Kritikgespräch. In diesem Fall haben Sie den Einstieg bereits bewältigt und können sich auf das kurze Klärungsgespräch beziehen: „Neulich habe ich Sie darauf angesprochen, dass… Dieses Verhalten ist mir inzwischen wiederholt aufgefallen, weshalb ich heute gern ausführlicher mit Ihnen darüber sprechen möchte.“

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Einstieg in Kritikgespräche? Ich freue mich über Kommentare auf linkedin oder an mail@jochen-gabrisch.de

Dieser Beitrag enthält Auszüge aus meinem aktuellen Buch Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation, das bei managerSeminare erschienen ist.

*Ein spannendes Buch zum Thema: Thaler/Sunstein, Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt

Beitragsbild von Arek Socha auf Pixabay.

Gut gefragt – Drei wirksame Interview-Fragen zur Mitarbeiterführung

Mit den folgenden drei Fragen habe ich in Interviews gute Erfahrungen gemacht, um der Führungsleistung von Kandidaten auf den Grund zu gehen. Welche Erfahrungen machen Sie damit? Ich freue mich über Ihre Rückmeldungen in den Kommentaren oder an mail@jochen-gabrisch.de

Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter einen guten Job machen können?

Diese Frage bringt den Kern von Mitarbeiterführung meines Erachtens auf den Punkt. Auch, weil gute Mitarbeiter zunehmend schwer zu finden und zu halten sind. Deshalb eignet sie sich gut für den Einstieg ins Thema.

Erwartungshorizont

Spannend finde ich an dieser Frage zunächst die Reaktion des Kandidaten: Ist ihm der Blickwinkel der Frage vertraut und sieht er sich als „Enabler“ seiner Mitarbeiter? Oder spricht eine verhaltene und/oder fragende Reaktion eher dafür, dass er sich mit dem Mehrwert von Führung aus Sicht der Mitarbeiter noch nicht intensiv auseinandergesetzt hat?

Inhaltlich bietet sich die gesamte Bandbreite von Führung an – vom Vermitteln des Sinns und Zwecks der Unternehmung („Purpose“) über eine gute Passung von Stärken und Aufgaben und einem Fokus auf individuelle Entwicklung bis hin zu Alltagsfragen rund um Themen wie Umgang, Information, Ziele und Feedback.

Kaum ein Kandidat wird alle Facetten der Frage abdecken – es geht vielmehr darum, ein Gefühl dafür zu entwickeln, worauf er Wert legt und welche Themen er ggf. nicht anspricht. Hier bieten sich viele Ansatzpunkte für konkrete Nachfragen, beispielsweise:

  • Wie haben Sie einen Mitarbeiter in seiner Karriere gefördert?
  • Mit welcher Art von Feedback haben Sie gute Erfahrungen gemacht?
  • Wie erkennen Sie das Potenzial von Mitarbeitern?

Warnsignale

Letztlich gibt es auf diese Frage keine richtige Antwort. Hellhörig sollten Sie allerdings werden, wenn erkennbar wird, dass der Kandidat zum ersten Mal über diese Frage nachdenkt, in Plattitüden antwortet (fordern und fördern, offene Tür, kooperativer Führungsstil, …) oder stark auf fachliche Aspekte fokussiert.

Wie sorgen Sie in Ihrem Team und bei sich selbst für eine Lernkultur?

Lernen oder „Learning Agility“ rückt in aktuellen Kompetenzkatalogen zunehmend auf die vorderen Ränge. Nicht nur fachlich, auch im Führungsverständnis ändert sich gerade viel. Wie vermag es der Kandidat, für sein Team und sich selbst kontinuierlich Lernerfahrungen zu schaffen, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben? Oder wie es dieses chinesische Zitat auf den Punkt bringt: „Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück.“

Erwartungshorizont

Lernen drückt sich vielfältig aus, beispielsweise

  • im Übernehmen neuartiger Aufgaben
  • in der Teilnahme an Seminaren und Konferenzen
  • im Lesen oder Verfassen von Artikeln oder Büchern
  • im Teilen von Best Practice-Erfahrungen
  • in Slacktime-Projekten
  • in sogenannten Learning Journeys
  • in einer Fehlerkultur

Unabhängig von den konkreten Lernformen, über die ein Kandidat spricht, achte ich vor allem darauf, ob diese eher wie ein Pflichtprogramm wirken oder ob sich ein Kandidat als genuin neugierig präsentiert und ihm das Thema ein persönliches Anliegen ist. Das erkennen Sie beispielsweise daran, wie begeistert ein Kandidat von neuen Erfahrungen spricht, wie regelmäßig er Lernpunkte setzt oder wie innovativ diese sind. Ergibt sich also ein Gesamtkonzept, das der Kandidat mit Engagement vorantreibt? (Ein guter Indikator für die Offenheit des Kandidaten sind übrigens auch seine Fragen über das Unternehmen und die Rolle.)

Die folgenden Nachfragen bieten sich unter anderen an, um einzelne Aspekte des Lernens zu konkretisieren:

  • Womit beschäftigen Sie sich gerade über das Alltagsgeschäft hinaus?
  • Wie halten Sie sich in Ihrem Fachgebiet auf dem Laufenden?
  • Wie sorgen Sie im Alltag für neue Impulse?
  • Welches sind aus Ihrer Sicht mittel- und langfristig die wichtigen Herausforderungen/Veränderungen in Ihrer Disziplin?
  • Als wie innovativ würden Sie Ihre Arbeit/Ihren Bereich beschreiben?

Wenn Sie an Ihrer Führungskraft eine Verhaltensweise ändern könnten, damit Sie (noch) besser zusammenarbeiten, welche wäre das?

Eine Führungskraft ist meistens auch selbst Mitarbeiter. Mit dieser Frage bekommen Sie einen Einblick in die Beziehung des Kandidaten zu seiner Führungskraft und können indirekt viel über sein Führungsverständnis in Erfahrung bringen. Auf der Metaebene bekommen Sie einen Eindruck davon, wie der Kandidat mit politisch schwierigen Fragen umgeht.

Erwartungshorizont

Auf der inhaltlichen Ebene erfahren Sie, was der Bewerber in der Zusammenarbeit mit seiner aktuellen Führungskraft für verbesserungsbedürftig hält. Im Umkehrschluss lernen Sie seine Bedürfnisse und Präferenzen kennen und können diese ggf. mit Ihrem eigenen Führungsverhalten abgleichen: Fühlt sich der Kandidat beispielsweise in seiner Entscheidungsbefugnis eingeengt oder vermisst er klare Ansagen der Führungskraft?

Im nächsten Schritt gilt es, die Antwort in Perspektive zu setzen: Wird der Bewerber (wie im obigen Beispiel) tatsächlich eingeengt oder braucht er besonders viel Freiraum? Bezieht die Führungskraft tatsächlich keine Stellung oder benötigt der Kandidat genaue Vorgaben, um selbstständig arbeiten zu können? Haken Sie ruhig ein, um den Bewerber zur Selbstreflexion anzuregen: „Was sagt dieses Beispiel über Sie als Mitarbeiter aus?“ Hat der Kandidat mit anderen Führungskräften ähnliche Erfahrungen gemacht?

Mit der folgenden Anschlussfrage lenken Sie die Aufmerksamkeit des Kandidaten schließlich auf sein eigenes Führungsverhalten: „Wie handhaben Sie diesen Punkt in Ihrem Führungsalltag?“

Auf der zwischenmenschlichen Ebene prüfen Sie das Konfliktverhalten und kommunikative Geschick des Kandidaten:
• Wie geht er mit dieser nur scheinbar einfachen Frage um?
• Bezieht er klar Position oder weicht er ins Unverbindliche aus?
• Lässt er sich verleiten, mehr über den Chef zu sagen, als angebracht wäre?

Achten Sie auch darauf, wie emotional die Antwort des Kandidaten ausfällt. Berichtet er beispielsweise angespannt, aufgeregt, erbost und resigniert oder aber sachlich, humorvoll, ruhig und gelassen? Das erlaubt Ihnen Rückschlüsse auf den subjektiv empfundenen „Schweregrad“ der Situation und wie ein Kandidat damit umgeht.

Viel Potenzial besitzt übrigens auch die umgekehrte Frage: Was schätzen Sie an Ihrer Führungskraft besonders?

Beitragsbild von Arek Socha auf Pixabay.