Future of Work: Im Gespräch mit Britta Gayko, Managing Partnerin der Commerz Business Consulting

Britta Gayko ist Managing Partnerin der Commerz Business Consulting (CBC), der Inhouse-Beratungsgesellschaft der Commerzbank. Die CBC mit ihren über 130 Mitarbeiter*innen ist weiter auf Wachstumskurs und wurde in diesem Jahr mit dem Preis #Great Place to Work ausgezeichnet – Anlass für unser Gespräch. In diesem ersten von zwei Teilen geht es um #Führung, # Leadership und #Unternehmenskultur.

Frau Gayko, in diesem Jahr ist die CBC bei „Great Place to Work“ (GPTW) aus dem Stand unter die „100 Besten Arbeitgeber Deutschlands“ gekommen. Was hat sich dadurch verändert?

Zunächst haben wir uns natürlich über die Anerkennung insgesamt sehr gefreut. In den Kategorien Fairness und Teamgeist haben wir sogar mit „Exzellent“ abgeschnitten. Insbesondere für junge Kolleg*innen und Bewerber*innen ist das zunehmend wichtig – sie fordern eine externe Evidenz, dass wir tatsächlich ein Great Place to Work sind. Wir haben inzwischen mit diesem Thema eine Vorbildfunktion im Konzern und in der Branche eingenommen. Das freut mich besonders, denn bei der Preisverleihung wurden wir mit diesen Worten auf der Bühne begrüßt: „Endlich ist auch mal eine deutsche Großbank dabei.“

Welche Impulse zur Veränderung haben Sie mitgenommen?

GPTW hat uns als Ergebnis des intensiven Evaluationsprozesses in der Tat auch zwei unbequeme „Hingucker“ aufgezeigt: Purpose und Stolz. „Als Team seid Ihr extrem stark, warum ist Euer Wert bei Stolz vergleichsweise gering?“ Daran haben wir gearbeitet, lieb gewonnene Paradigmen und Verhaltensweisen hinterfragt. Wir haben angefangen zu lernen: Wie geht Selbstbewusstsein als Inhouse Consulting-Gesellschaft, die klassischer Weise aus dem Hintergrund arbeitet und traditionell die eigenen Kunden und Auftraggeber glänzen lässt?

Ein wichtiges Element ist beispielsweise, dass wir mehr über unsere Erfolge sprechen und jetzt auch nach außen Präsenz zeigen, den Mut haben, beispielsweise auf LinkedIn eine eigene inhaltliche Meinung zu vertreten – „working out loud“. Das war erst einmal ungewohnt. Aber inzwischen bekommen wir aus allen Richtungen viel positives Feedback für unsere Arbeit. Das macht uns stolz und für Mitarbeiter*innen noch attraktiver.

Was versteckt sich hinter dem zweiten Hingucker Purpose?

Das war die klare Botschaft: „Wir brauchen einen Sinn – Warum bin ich hier?“ Die Antwort auf diese Frage war ein Workshop-Prozess, aus dem unser Leitbild entstanden ist: Zukunft gemeinsam gestalten. Das haben wir dann zusammen mit Inhalt gefüllt, das war das Spannende. Abgeleitet daraus fokussieren wir uns heute beispielsweise stärker auf Innovationen. Und nicht zuletzt haben wir im Leadership-Team durch die vielen, durchaus auch kontroversen Diskussionen, mehr Klarheit über uns erreicht und arbeiten besser zusammen.

Wenn wir hinter die Kulissen schauen – was bedeuten eine faire Unternehmenskultur und Teamwork im Alltag der CBC? Wie kommt es zu der sehr guten Platzierung bei GPTW?

Allein zum Thema Unternehmenskultur haben wir viele Seiten mit Beispielen eingereicht, es gibt also nicht die zwei oder drei Einzelfaktoren, die hinter dem Erfolg stehen. Dennoch ist mir bei allen Preisträgern eine Gemeinsamkeit aufgefallen: eine hervorragende Leistung entsteht durch konsequente Mitarbeiterorientierung. Das ist auch unser Erfolgsrezept – wir suchen die Nähe zu unseren Menschen.

Worin zeigt sich das?

Das kommt ganz unterschiedlich zum Ausdruck: Wir Partner*innen haben keine eigenen Büros, sondern sitzen zusammen im offenen Büro; generell gibt es die tradierten Statussymbole bei uns nicht. Unabhängig von Seniorität und Titel krempeln wir alle die Ärmel hoch, wenn es heiß hergeht und die Kolleg*innen Unterstützung benötigen; da kann ich nicht sagen: „Ich bin zu high Level, ich gehe da nicht rein.“

Wir interessieren uns ehrlich füreinander und kennen uns in unseren Lebenssituationen – Stichwort Work-Life-Harmonie. „Humans learn from discovery, not from being taught“ – Wir investieren viel in Learning Journeys und neues Lernen an unseren internen Office-Days, um selber zu erleben, zu machen und auszuprobieren. Ein Beispiel unter vielen sind unsere TEX-Days, an denen wir neue Technologien wie z.B. Künstliche Intelligenz und Entwicklungen im Bereich Customer Experience kennenlernen, anwenden und auch mit externen Partnern diskutieren. Wir pflegen selbstverständlich eine intensive Feedback-Kultur. Ein CBC-Consultant spricht direkt mit einem Manager der Bank, kann Fragen stellen, egal ob dem Vorstand der Comdirect oder der Strategiechefin der Commerzbank. Uns ist wichtig, dass unsere Mitarbeiter*innen glänzen können und für ihre Leistung und Erfolge sichtbare Wertschätzung bekommen – wir nennen das „Fair-Share“.

Können Sie unseren Lesern das an einem Beispiel veranschaulichen?

Ja, natürlich. Einer unserer Berater, 26 Jahre alt, ist Experte zum Thema Blockchain. Als wir eine Anfrage erhielten, auf einer großen Bühne, auf der normalerweise CIOs sprechen, einen Vortrag zum Thema Blockchain beizusteuern, haben wir schnell entschieden, dass der Kollege selbst auftritt. Anstatt, wie noch oft üblich, eine Führungskraft zu briefen, die dann auf der Bühne steht. Mein Auftraggeber hat da übrigens mitgemacht, was ich heute noch sehr schätze. Ein Symbol für eine neue Form der Zusammenarbeit.

Das Ganze hatte gleich mehrere positive Auswirkungen. Zunächst hatte der Vortrag eine große inhaltlich Tiefe. Und selbst von externen Kolleg*innen wurde der Erfolg wahrgenommen: „Das ist ja irre, was dieser junge Mann schafft.“ Das ist natürlich eine enorme Ermutigung, auch für die übrigen Kolleg*innen. Und führt dazu, dass die Mannschaft stolz darauf ist, was jeder erreichen kann. Dass das Management sich nicht davorstellt, das ist eine neue Form des Denkens und Arbeitens.

Danke für diese ersten Einblicke, Frau Gayko.

Im zweiten Teil setzen wir unser Gespräch mit den Themen #Innovation und #Zukunft der Arbeit fort.

Wie Sie Ihre kommunikative Wirkung steigern – Teil III

Gute Kommunikation wird in agilen Arbeitswelten immer wichtiger; das gilt umso mehr in der Führungsrolle. Es lohnt sich also, die eigene kommunikative Wirkung zu optimieren. In loser Folge stelle ich Ihnen dafür sprachliche Bausteine vor und wie Sie diese trainieren, um noch überzeugender zu kommunizieren. Weiter geht es in dieser Folge mit zwei stimmlichen Wirkverstärkern, der Atmung und dem Eigenton.

Eine tiefe Atmung ist die Grundlage für eine kraftvolle Stimme. In der Praxis erlebe ich allerdings oft, dass flach geatmet wird – anstatt in den Bauchraum strömt die Luft in den oberen Brustkorb (gut daran zu erkennen, dass die Schultern quasi mitatmen und sich bewegen). Als Folge rutscht auch die Stimme weiter nach oben. Diese so genannte Kopfstimme entspricht nicht der natürlichen Stimmlage. Sie ist zu hoch, klingt „kieksig“ und mindert so hörbar die eigene Überzeugungskraft. Besonders tritt dieses Phänomen in stressigen und emotional aufgeladenen Situationen auf. Mit den nachfolgenden drei Techniken können Sie gegensteuern.

Mit der Wechselatmung sorgen Sie dafür, dass Sie tief atmen. Und so geht’s: Halten Sie einen Nasenflügel zu und atmen ein. Halten Sie dann die andere Seite zu und atmen aus. Atmen Sie wieder ein und wechseln erneut die Seite. Fahren Sie damit etwa eine Minute fort. Durch die verminderte Luftzufuhr atmet der Körper automatisch tiefer. Auch die Intervallatmung unterstützt tiefes Luftholen und lässt sich gut einbauen, wenn Sie zu Fuß unterwegs sind: Atmen Sie drei Schritte ein, halten einen Schritt die Luft an und atmen fünf Schritte aus. Die Anzahl der Schritte kann individuell variieren, wichtig ist, dass Sie länger aus- als einatmen. Die Übung lässt sich natürlich auch stationär durchführen, indem Sie einfach zählen.

Wenn Sie dazu neigen, mit einer zu hohen Stimme zu sprechen, finden Sie mit der folgenden Übung zu Ihrem Eigenton zurück: Atmen Sie tief ein, summen Sie mit geschlossenem Mund, öffnen ihn dann langsam und intonieren ein „Moooooooo“. Halten Sie den Ton, so lange es ohne Anstrengung möglich ist. Schon nach wenigen Einheiten erkennen Sie durch diese Technik Ihre natürlich Stimmlage und können sich selbst daran orientieren. Die meisten Klienten, die diese Übung ausprobieren, sind überrascht, dass ihre Stimme voller und tiefer klingt als gewohnt. Das macht das Sprechen nicht nur unangestrengter, Personen mit einer „gut sitzenden“, tiefen Stimme wird auch mehr Autorität zugeschrieben.

Probieren Sie den „Doppelpack“ aus Atmung und Stimme doch einfach einmal aus und lassen sich von der positiven Wirkung überraschen.

In den kommenden Folgen geht es unter anderem um Emotionen und den Konjunktiv. Welche Themen interessieren Sie noch? Ich freue mich auf Ihre Nachricht an mail@jochen-gabrisch.de

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Gut gefragt – Eine wirksame Frage zum leichten Einstieg in kritisches Feedback

Kritisches Feedback zu geben, ist bei vielen Führungskräften nicht sonderlich beliebt. Es gibt angenehmere Gespräche. Das zieht meiner Erfahrung nach oft nach sich, dass kritisches Feedback „auf die lange Bank geschoben“ wird und, wenn es dann so weit ist, der „Schärfegrad“ höher ausfällt als zuträglich. Es gibt allerdings eine ebenso leichte wie wirkungsvolle Frage, um Mitarbeiter frühzeitig anzusprechen, wenn sie nicht mehr die erwartete Leistung erbringen oder das gewünschte Verhalten zeigen:

Was ist denn los?

Verknüpft mit Ihrer Beobachtung aus dem Alltag, kommen Sie beispielsweise mit den folgenden Variationen von „Was ist denn los?“ leicht ins Gespräch:

  • „Mir ist aufgefallen, dass Sie in letzter Zeit öfter zu spät kommen. Was steckt denn dahinter?“
  • „Mir ist aufgefallen, dass Ihre Präsentationen immer wieder einmal kleinere Fehler enthalten und Sie auch in Meetings nicht mehr so viele Ideen einbringen. Das war bisher nicht so und deshalb wollte ich Sie fragen, was es damit auf sich hat?“
  • „Bei unserem Abteilungsmeeting waren Sie die beiden letzen Male recht schweigsam. Was war denn los?“
  • „In letzter Zeit habe ich zwei-drei Mal mitbekommen, dass in Ihren Gesprächen mit Herrn Müller ein gereizter Ton herrschte. Wie kam es denn dazu?“

Erwartungshaltung

Diese Frage verfolgt zwei Ziele: Zum einen signalisieren Sie dem Mitarbeiter, dass Sie sein abweichendes Verhalten bemerkt haben, was schon für sich genommen zu einer positiven Veränderung führen kann. Zum anderen erhalten Sie die Chance, unvoreingenommen nach den Ursachen zu fragen, ohne dass Sie gleich zu stärkeren Interventionen wie einem Kritikgespräch greifen müssten.

Inhaltlich ist die Bandbreite möglicher Antworten groß, beispielsweise Über- oder Unterforderung, soziale Spannungen, private Sorgen, mangelnde Anerkennung oder Stillstand der Karriere. Mitunter werden Sie allerdings auch Antworten wie diese bekommen: „Das war ein Ausrutscher, das wird schon wieder.“ Oder: „Da hatte ich wohl ein kleines Formtief.“

Wenn der Mitarbeiter in einem erstmaligen Gespräch über die Angelegenheit wie in den beiden Beispielen wenig zu seinen Gründen sagt und nicht im Detail darüber sprechen will, ist es meist am geschicktesten, nicht weiter zu insistieren und das Thema für den Moment auf sich beruhen zu lassen. Durch Ihre Frage haben Sie Ihren Mitarbeiter leicht „angestupst“* und damit ein wichtiges Ziel wahrscheinlich schon erreicht: ihn für das Thema zu sensibilisieren. Mit einiger Sicherheit wird er sich über Ihre Frage Gedanken machen und sein Verhalten reflektieren.

Erst, wenn sich das Verhalten des Mitarbeiters nicht ändern sollte, ist es Zeit für ein Kritikgespräch. In diesem Fall haben Sie den Einstieg bereits bewältigt und können sich auf das kurze Klärungsgespräch beziehen: „Neulich habe ich Sie darauf angesprochen, dass… Dieses Verhalten ist mir inzwischen wiederholt aufgefallen, weshalb ich heute gern ausführlicher mit Ihnen darüber sprechen möchte.“

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Einstieg in Kritikgespräche? Ich freue mich über Kommentare auf linkedin oder an mail@jochen-gabrisch.de

Dieser Beitrag enthält Auszüge aus meinem aktuellen Buch Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation, das bei managerSeminare erschienen ist.

*Ein spannendes Buch zum Thema: Thaler/Sunstein, Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt

Beitragsbild von Arek Socha auf Pixabay.

1.000er-Marke geknackt: Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation

Ziemlich genau sechs Monate nach Erscheinen hat sich mein Buch Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation 1.000 Mal verkauft – ich bedanke mich bei allen Lesern für diesen Erfolg.

Danke auch für die guten Besprechungen. Hier eine Auswahl, über die ich mich besonders gefreut habe:

„Das Buch bringt die Dinge auf den Punkt, ist kompakt und übersichtlich, enthält zahlreiche Beispielformulierungen und ich habe es bereits mehreren Teilnehmenden meiner Trainings ans Herz gelegt, die mich nach empfehlenswerter Literatur für ihren Führungsalltag gefragt haben. Das sagt ja schon alles.“ Barbara Materne auf amazon.de

„Dieses Buches macht richtig Lust auf Mitarbeiterkommunikation und Führung. Für mich bietet es genau die richtige Mischung aus „Überblick geben“ und ganz pragmatischen, gut umsetzbaren und im Detail durchdachten Methoden und Techniken für die Gesprächsführung.“  Barbara auf amazon.de

„Das Buch besticht durch seine gute Lesbarkeit bei gleichzeitiger praxisnaher Tiefe in der Beschreibung der Kommunikations-Prozesse, die in alltäglichen Führungssituationen entstehen können.“ Peter auf amazon.de

„So sieht eine solide Grundausstattung für gestresste Führungskräfte aus. Die meisten möchten gar nicht tief in die Materie einsteigen, sondern bei Bedarf schnell nachlesen, was für die jeweilige Gesprächssituation sinnvoll ist. Dafür ist dieses Buch wie geschaffen.“
Buchtipp von Mark Hübner-Weinhold in der Berliner Morgenpost

Wenn Sie jetzt neugierig geworden sind, können Sie das Buch hier direkt beim Verlag bestellen.

Vom Wettbewerb zur Team-Leistung – Mitarbeitergespräche im Vertrieb

Kennen Sie diese Situation – das Vertriebsmeeting startet mit der Präsentation der monatlichen Ergebniskennzahlen: die Region Süd glänzt mal wieder (da sind die Rahmenbedingungen aber auch andere), immerhin haben wir den Osten diesmal überflügelt. Doch die Freude hält sich in Grenzen. Und warum beträgt das Wachstum nur 4,8% ?

Führen über Kennzahlen ist gerade im Vertrieb weit verbreitet. Doch die vermeintliche Transparenz auf Knopfdruck hat ihren Preis: Die Aufmerksamkeit und die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters werden darauf gelenkt, wie ihre oder seine individuellen Zahlen am nächsten Stichtag möglichst gut aussehen. In der Folge werden Erfolge relativ zu Kollegen definiert, der interne Wettbewerb wird gefördert und über die eigentlichen Leistungstreiber und -kriterien zu wenig gesprochen. Ein Klient hat es so formuliert: „Wenn meine eigene Abteilung bestimmte Ziele nicht erreicht, ist es ja nicht dadurch besser, dass andere diese Ziele auch nicht erreichen. Oder umgekehrt: Unsere eigene Leistung wird nicht dadurch geschmälert, dass andere Bereiche vielleicht bessere Ergebnisse erzielen. Hier braucht es mehr Team-Spirit und weniger Konkurrenzdenken.“

Zielgerichtete Fragen erleichtern es, den Fokus im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern weg von einer übermäßigen Zahlenorientierung und stärker auf die qualitativen Treiber von Vertriebserfolgen zu legen und gleichzeitig auch dem internen Wettbewerbsdenken Einhalt zu gebieten. Nachfolgend finden Sie eine Auswahl wirkungsvoller Fragen, um die Erfolgstreiber Ihres Teams langfristig zu stärken.

Los geht es mit Fragen zu den Zielen, einem der wirkungsvollsten Gegengewichte zu Ergebnis-Kennzahlen:

  • Was haben Sie sich für die nächste Woche/den nächsten Monat/das nächste Quartal vorgenommen?
  • Was ist für Sie ein gutes und was ein exzellentes Ergebnis? Woran machen Sie das fest?
  • Wie wollen Sie das erreichen und was sind Ihre nächsten Schritte?
  • Was erwarten Sie, funktioniert dabei gut und an welchen Stellen brauchen Sie ggf. noch Unterstützung?
  • Wer im Team kann Sie aufgrund seiner/ihrer Erfahrung unterstützen?

Fragen zum Kunden legen den Fokus auf den entscheidenden Mitspieler:

  • Warum sind Sie/wir bei diesem Kunden bisher erfolgreich?
  • Welche Ideen haben Sie zur noch besseren Kundenbindung und Beziehungsqualität?
  • Was ist für den Kunden momentan/zukünftig besonders wichtig, das wir berücksichtigen sollten?
  • Wie können Sie Ihr Netzwerk beim Kunden weiter ausbauen und wo sehen Sie zusätzliche Cross-Selling-Potenziale?
  • Welche Rückmeldung bekommen wir vom Kunden?
  • Welchen Mehrwert bieten wir unseren Kunden? Wie steigern wir diesen?
  • Wo sehen Sie unser Alleinstellungsmerkmal in Abgrenzung zum Wettbewerb?
  • Wie schätzen Sie aktuell unsere Konkurrenz ein? Welche neuen Ansätze gibt es dort?
  • Welche Ansätze sehen Sie für unsere Neukundengewinnung?

Fragen zum Mitarbeiter und seiner Profession lenken die Aufmerksamkeit auf die Fähigkeiten und das Wachstum der Leistungserbringer:

  • Was macht Sie zu einem guten Verkäufer? (3 Stärken)
  • In welchen Bereichen möchten Sie sich weiterentwickeln?
  • Welchen Erfolg würden Sie gerne als Best-Practice-Beispiel im Team vorstellen? Was waren dabei Ihre ‚lessons learned‘?
  • Welche Trends sehen Sie im Vertrieb?
  • Welches Feedback bekommen Sie persönlich von Kunden?
  • Wie kann das Team besser zusammenarbeiten, um gemeinsam Kunden/Märkte zu erobern?

Vielleicht bemerken Sie schon beim Lesen dieser Fragen deren positive Wirkung. Mit einiger Sicherheit unterstützen Sie den Vertriebserfolg Ihres Teams dadurch in hohem Maße. Gute Zahlen, so hat es ein Klient formuliert, kommen bei guter Leistung dann von selbst.

Welche Erfahrungen machen Sie mit diesen Fragen? Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung an mail@jochen-gabrisch.de.

Bilder von Rudy und Peter Skitterians/FedMed, beide auf Pixabay.

Generationenwechsel gestalten: Im Gespräch mit Wolfram Michallik, Familienunternehmer aus Leidenschaft

Anfang dieses Jahres hat Wolfram Michallik die Geschäftsführung seines Familienunternehmens WERO mit knapp 60 Jahren erfolgreich an einen Mitarbeiter übertragen, der nicht zur Familie gehört. In diesem Gespräch geht es um diesen gelungenen Generationenwechsel und dessen Erfolgsfaktoren.

Darüber hinaus gibt Wolfram Michallik persönliche Einblicke in seine wechselvolle Karriere und ein Führungsverständnis, das stark von seinem Quellberuf als Psychotherapeut geprägt ist. Ein Gespräch, das Mut zur Veränderung macht, und nicht nur für Unternehmer spannend zu lesen ist.

Herr Michallik, Sie haben sich mit knapp 60 Jahren dazu entschieden, die Unternehmensleitung abzugeben – viele Eigentümer-Unternehmer bleiben deutlich länger als Sie als Geschäftsführer tätig – was hat Sie bewogen, relativ früh die Unternehmensleitung in jüngere Hände abzugeben?

Bei einer Veranstaltung vor Unternehmern wurde ich mal gefragt, ob ich es denn verantworten könne, „ohne Not“ die Verantwortung zu übertragen. Diese Frage eröffnet aus meiner Sicht einen tiefen Einblick in ein fatales Missverständnis: Wenn ich erst anfange, mir Gedanken über die eigene Nachfolge zu machen, wenn „Not ist“, dann bleibt nicht mehr die notwendige Zeit.

Ich habe gute vier Jahre gebraucht, um meine Nachfolge vorzubereiten, die entsprechenden Entscheidungen im Unternehmen zu treffen, den Nachfolger aufzubauen und in hunderten kleinen Schritten Verantwortung zu übertragen. Ich glaube, das ist ein gesunder zeitlicher Ansatz, viel schneller dürfte das kaum gehen. Aus Erfahrung weiß ich heute: sich selbst aus der Verantwortung heraus zu organisieren, braucht sehr, sehr viel Kraft.

Persönlich war es mir wichtig, dass ich zu einem Zeitpunkt aus der vollen Verantwortung aussteigen wollte, zu dem ich mutmaßlich noch die Kraft haben würde, mein Leben aktiv neu zu gestalten und ihm eine neue, sinnstiftende Ausrichtung zu geben.

Was hat den Übergabeprozess für Sie so kraftzehrend sein lassen?

Als kräftezehrend würde ich das gar nicht bezeichnen wollen, es ist ja nicht so, dass ich mich jetzt etwa ausgelaugt fühlen würde – im Gegenteil! Es war einfach ein Prozess, der über einen längeren Zeitraum viel Kraft und volle Aufmerksamkeit benötigt hat, mich gleichzeitig aber auch gestärkt hat. Es waren mehrere Dinge gleichzeitig, die ich als herausfordernd erlebt habe.

Zum ersten bei jedem Handschlag die Überlegung: „Wer soll das zukünftig übernehmen?“. Es war mir klar, dass die zukünftige Geschäftsführung noch viel stärker im Team würde arbeiten müssen, also galt es, unterschiedliche Personen im engeren Führungskreis gezielt durch die Übertragung von Aufgaben und durch Anleitung zu unterstützen. Also klassische Personalentwicklung im Sinne eines „Fördern durch Fordern.“

Gleichzeitig war ich in der Position, den gesamten Prozess zu steuern, also auch die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung im Kreis der Gesellschafter. Durch diese zentrale Rolle in der Gestaltung der eigenen Nachfolge spürte ich eine hohe Verantwortung für das Gelingen des Prozesses, dessen Ergebnis zu Beginn keineswegs vorgezeichnet war.

Schließlich musste ich mich selbst auch kritisch hinterfragen: „Ist das, was du da vorhast wirklich gut für das Unternehmen, oder ist das vor allem gut für dich selbst?“ Genau an dieser Stelle habe ich für mich ein persönliches Coaching in Anspruch genommen. Selbstreflektion erfordert ja immer eine gewisse Distanz. Wenn diese nicht mehr gegeben ist, weil man zu sehr Teil des gesamten Prozesses ist, dann braucht es einen ergänzenden Blick und ein Feedback von außen.

Was hat Ihnen WERO als Familienunternehmer bedeutet? Was bedeutet es Ihnen heute, wo Sie sich aus der aktiven Unternehmenssteuerung zurückgezogen haben?

WERO ist ein Teil meiner Lebensgeschichte. Ich bin buchstäblich in dem Unternehmen aufgewachsen, denn wir wohnten damals als Familie im gleichen Gebäude und WERO war als Kind ein Teil meines „natürlichen Lebensraumes“. Das prägt natürlich und verbindet – auch wenn ich beruflich dann zunächst ganz andere Wege gegangen bin. Heute ist WERO für mich ein unglaublich tolles Team, das mutig und engagiert die unternehmerischen Herausforderungen unserer Zeit meistert. Und ich freue mich, dass ich mich für bestimmte Projektaufgaben weiterhin einbringen kann.

Sie haben für das Familienunternehmen eine erfolgreiche psychotherapeutische Praxis aufgegeben. Was hat Sie vor 17 Jahren dazu bewogen und wie beurteilen Sie diesen Schritt heute? Wie hat Sie Ihre „zweite Karriere“ verändert?

Genau genommen hatte ich mich innerlich von der Psychotherapie als Beruf bereits verabschiedet, als die Entscheidung anstand. Das war zu Zeiten der Einführung des Psychotherapeutengesetzes, unter dessen Bedingungen ich nicht arbeiten wollte, weil es aus meiner Sicht drohte, den freiberuflichen Charakter der psychotherapeutischen Arbeit in nicht akzeptabler Weise zu reglementieren. Das war mir zu wenig unternehmerisch und ich ging bereits in Richtung beratender Tätigkeit für Unternehmen. Insofern war es eine große Veränderung in kleineren Schritten.

Der entscheidende Motivator, mich im Familienunternehmen zu engagieren, war die Frage der Verantwortung. Als Gesellschafter mochte ich in einer sehr kritischen Situation – als Unternehmerfamilie standen wir in einer großen Zerreißprobe – nicht passiv bleiben, sondern Position beziehen und gestalten. Als wir im Kreise der Geschwister dann nach einem Geschäftsführer suchten und andere mir das zutrauten, war es für mich ein Gebot der Stunde, nicht zu „kneifen“, sondern mich in die Verantwortung zu stellen.

Die siebzehn Jahre als Geschäftsführer haben sicherlich ihre Spuren hinterlassen. Ich durfte lernen, kritische Situationen direkt und schonungslos zu benennen, unbequem zu sein und ungeliebte Entscheidungen durchzusetzen, gerade im Hinblick auf Trennungen von Führungskräften oder auch Gesellschaftern. Diese Art der Durchsetzungsfähigkeit und Beharrlichkeit war für mich unerlässlich, andererseits musste ich lernen, einen dadurch geprägten Habitus aus dem privaten Leben heraus zu halten, also „den Chef vor der Haustür zu lassen“.

Als ehemaliger Psychotherapeut sind Sie mit einem eher ungewöhnlichen Hintergrund in die Rolle des Geschäftsführers gestartet – wo lagen die Herausforderungen und wie hat Ihnen Ihr bisheriger Beruf die Ausübung der Rolle erleichtert? Was waren Ihre persönlichen „lessons learned“?

Hier gibt es für mich zwei große Themen: Als Psychotherapeut habe ich mich erstens immer als „Entwicklungshelfer“ und nicht etwa als „Heilkundiger“ gesehen. Sprich: Im Zentrum meiner Bemühungen stand immer die Frage, welche Art der Ansprache benötigt der Patient, um aus eigener Kraft „auf die eigenen Füße“ zu kommen. Das reicht kurz gesagt vom Verstehen über Empathie bis zur Konfrontation. Medizinische Krankheitszuschreibungen und rezepthafte Behandlungsansätze haben mich dagegen nie interessiert.

Diese Haltung des genauen Hinschauens, wie ich andere stärken kann, hat mir sehr geholfen. Das geht immer über eine Kommunikation, die vertrauensbildend wirkt und den anderen auch angemessen herausfordert. Als Geschäftsführer habe ich mich sehr stark in der Rolle eines Personal-, Team- und Organisationsentwicklers gesehen, als jemand, der täglich darum bemüht sein sollte, sich überflüssig zu machen, indem er andere befähigt.

Die andere große Ressource, die ich der psychotherapeutischen Erfahrung zu verdanken hatte, war eine hohe emotionale Stressresistenz. Diese habe ich nicht zuletzt in der Begleitung von schwerkranken Krebspatienten entwickelt. Es ging damals darum, sehr reale, bedrohliche Situationen gemeinsam auszuhalten und nicht darüber hinwegzutrösten. Diese Fähigkeit, hohe emotionale Belastung auszuhalten und dabei selbst gesund zu bleiben, habe ich öfter gebraucht, als ich es gedacht hatte – gerade in der Anfangszeit, als die Familie vor mehrere Zerreißproben gestellt wurde und gleichzeitig das Unternehmen in kritischem Zustand war.

Sie haben die Unternehmensleitung an einen bisherigen Mitarbeiter gegeben, der nicht zur Familie gehört – was waren die Gründe dafür?

Wir haben zunächst im Gesellschafterkreis und im Gesellschafterausschuss überlegt, ob es in der Familie jemanden gibt, für den oder die es passen würde, das eigene Leben sehr stark auf das Unternehmen auszurichten. Das war nicht der Fall. Wir hätten durchaus potentielle Nachfolger gehabt, aber es muss ja nicht nur die Qualifikation oder die Kompetenz passen, sondern es muss auch in die eigene Lebensplanung passen.

Für mich selbst ging der Eintritt in die Unternehmensführung im Alter von 42 Jahren mit einem krassen Bruch in der eigenen Lebensplanung einher – mit allen damit verbundenen Schmerzen und Lasten. Aus dieser Erfahrung hätte ich niemals jemanden aus der Familie drängen oder überreden wollen, sich für diese Aufgabe zur Verfügung zu stellen, wenn es nicht sowieso auf der Hand gelegen hätte.

Was war Ihnen bei der Auswahl Ihres Nachfolgers besonders wichtig?

Erstens die Kompetenz und zweitens die kulturelle Verankerung im Unternehmen. Die Situation war so, dass wir während der Vorbereitung der Nachfolge parallel bereits einen erfolgreichen Strategiewandel durchliefen, den mein Nachfolger maßgeblich mit gestaltet hat. Insoweit gab es keine Notwendigkeit, nach jemandem Ausschau zu halten, der „frischen Wind“ ins Unternehmen gebracht hätte, denn den hatten wir bereits ausreichend.

Es stand im Gegenteil gerade die Kontinuität im Strategiewandel, die konsequente Umsetzung des eingeschlagenen Weges, im Fokus. Daher war die langjährige Verankerung des Nachfolgers im Unternehmen ein Pluspunkt, der vertrauensbildend wirkte – sowohl gegenüber den Gesellschaften als auch gegenüber den Mitarbeitern und Führungskräften.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Nachfolger genügend „Beinfreiheit“ hat, um sich in der Rolle erfolgreich zu etablieren – Sie sind ja durchaus noch präsent?

Mit meinem Nachfolger pflege ich eine maximal offene Kommunikation, wir sagen uns wechselseitig sehr schnell, wenn irgendetwas nicht passt. Wir sind da beide gleichermaßen respektvoll wie furchtlos – das schafft eine sehr stabile Vertrauensbeziehung.

Die Staffelübergabe ist heute erfolgreich erfolgt – was waren aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren und wo lagen im Vorfeld ggf. auch Ihre Bedenken?

Es gab aus meiner Sicht eine Reihe von Erfolgsfaktoren: Zunächst sicherlich die sehr gezielte, schrittweise Erweiterung des Kreises der „Eingeweihten“, angefangen von den Gesellschaftern über die Leiterin Personal, die Mitglieder unseres GL-Teams, die übrigen Führungskräfte und schließlich die Mitarbeiter. Alle Schritte waren jeweils Monate vorher geplant und aufeinander abgestimmt. Dadurch gab es weder Gerüchte noch Spannungen im Unternehmen, sondern alles lief sehr reibungslos.

Dann natürlich die Entscheidungsfindung im Gesellschafterausschuss unter zeitweiser Einbeziehung externer Berater. Die Assessments durch die externen Berater waren für uns wichtig, um nicht blind dem eigenen Wunschdenken aufzusitzen, sondern auch einen externen Blick auf unseren Kandidaten einzubeziehen. Schlussendlich hatten wir natürlich großes Glück, dass es einen geeigneten internen Kandidaten gab, der bereit war, sich ganz gezielt auf die Position zu qualifizieren, ohne diese bereits „in der Tasche“ zu haben. Das war aus meiner Sicht ein echter challenge. Schließlich hat er uns überzeugt und wir haben ihn überzeugt.

Was würden Sie anderen Familienunternehmern in Ihrer Situation raten, damit die Übergabe an die nächste Generation erfolgreich verläuft?

Der Generationenübergang ist natürlich die offene Flanke aller Familienunternehmen – insbesondere solange Mitglieder der Familie das Unternehmen führen, wie eben schon mal angesprochen. Eine Schwachstelle ist aus meiner Beobachtung, dass in vielen Familienunternehmen bei jedem Einzelnen viel zu stark die Frage im Mittelpunkt steht, wer das Unternehmen zukünftig führen soll. Erst im zweiten Schritt überlegen dann viele, wie sie auch die anderen Gesellschafter „mit ins Boot“ bekommen. Wir haben das bewusst andersherum gemacht.

Wir haben uns über ca. acht Jahre nur mit der Frage der Vorbereitung der nächsten Generation auf ihre Rolle als Gesellschafter befasst. Die Erarbeitung einer Familienverfassung, die jährlichen Familientage zielten auf den Zusammenhalt und ein gemeinsames Verständnis als Unternehmerfamilie ab. Wenn ich eine gute Gesprächs- und Konfliktkultur auf der Ebene der Gesellschafter habe, lässt sich die Frage der Unternehmensleitung immer lösen.

Wie hat sich die Übergabe der Firmenleitung an Ihren Nachfolger auf Sie persönlich ausgewirkt? Inwiefern fehlt Ihnen das Tagesgeschäft? Was ist an dessen Stelle gerückt?

Nach siebzehn Jahren mit allen Höhen und Tiefen fehlt mir das operative Tagesgeschäft nicht im Mindesten. Ich bin im Unternehmen – neben der bedarfsweisen Unterstützung meines Nachfolgers – über Projektaufgaben aktiv, insbesondere über die Entwicklung und Umsetzung einer M&A-Strategie. Das ist eine schöne neue Herausforderung und eine absolute win-win Konstellation: Ich habe Freude an der Aufgabe, das Unternehmen kann davon profitieren und es gibt keine Kollisionen mit der Tätigkeit meines Nachfolgers. Darüber hinaus berate ich Unternehmerfamilien bei der Übergabe ihrer Firmen an die nächste Generation.

Danke für unser Gespräch, Herr Michallik.

Besuchen Sie die Website von Wolfram Michallik.

Gut gefragt – Drei wirksame Interview-Fragen zur Mitarbeiterführung

Mit den folgenden drei Fragen habe ich in Interviews gute Erfahrungen gemacht, um der Führungsleistung von Kandidaten auf den Grund zu gehen. Welche Erfahrungen machen Sie damit? Ich freue mich über Ihre Rückmeldungen in den Kommentaren oder an mail@jochen-gabrisch.de

Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter einen guten Job machen können?

Diese Frage bringt den Kern von Mitarbeiterführung meines Erachtens auf den Punkt. Auch, weil gute Mitarbeiter zunehmend schwer zu finden und zu halten sind. Deshalb eignet sie sich gut für den Einstieg ins Thema.

Erwartungshorizont

Spannend finde ich an dieser Frage zunächst die Reaktion des Kandidaten: Ist ihm der Blickwinkel der Frage vertraut und sieht er sich als „Enabler“ seiner Mitarbeiter? Oder spricht eine verhaltene und/oder fragende Reaktion eher dafür, dass er sich mit dem Mehrwert von Führung aus Sicht der Mitarbeiter noch nicht intensiv auseinandergesetzt hat?

Inhaltlich bietet sich die gesamte Bandbreite von Führung an – vom Vermitteln des Sinns und Zwecks der Unternehmung („Purpose“) über eine gute Passung von Stärken und Aufgaben und einem Fokus auf individuelle Entwicklung bis hin zu Alltagsfragen rund um Themen wie Umgang, Information, Ziele und Feedback.

Kaum ein Kandidat wird alle Facetten der Frage abdecken – es geht vielmehr darum, ein Gefühl dafür zu entwickeln, worauf er Wert legt und welche Themen er ggf. nicht anspricht. Hier bieten sich viele Ansatzpunkte für konkrete Nachfragen, beispielsweise:

  • Wie haben Sie einen Mitarbeiter in seiner Karriere gefördert?
  • Mit welcher Art von Feedback haben Sie gute Erfahrungen gemacht?
  • Wie erkennen Sie das Potenzial von Mitarbeitern?

Warnsignale

Letztlich gibt es auf diese Frage keine richtige Antwort. Hellhörig sollten Sie allerdings werden, wenn erkennbar wird, dass der Kandidat zum ersten Mal über diese Frage nachdenkt, in Plattitüden antwortet (fordern und fördern, offene Tür, kooperativer Führungsstil, …) oder stark auf fachliche Aspekte fokussiert.

Wie sorgen Sie in Ihrem Team und bei sich selbst für eine Lernkultur?

Lernen oder „Learning Agility“ rückt in aktuellen Kompetenzkatalogen zunehmend auf die vorderen Ränge. Nicht nur fachlich, auch im Führungsverständnis ändert sich gerade viel. Wie vermag es der Kandidat, für sein Team und sich selbst kontinuierlich Lernerfahrungen zu schaffen, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben? Oder wie es dieses chinesische Zitat auf den Punkt bringt: „Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück.“

Erwartungshorizont

Lernen drückt sich vielfältig aus, beispielsweise

  • im Übernehmen neuartiger Aufgaben
  • in der Teilnahme an Seminaren und Konferenzen
  • im Lesen oder Verfassen von Artikeln oder Büchern
  • im Teilen von Best Practice-Erfahrungen
  • in Slacktime-Projekten
  • in sogenannten Learning Journeys
  • in einer Fehlerkultur

Unabhängig von den konkreten Lernformen, über die ein Kandidat spricht, achte ich vor allem darauf, ob diese eher wie ein Pflichtprogramm wirken oder ob sich ein Kandidat als genuin neugierig präsentiert und ihm das Thema ein persönliches Anliegen ist. Das erkennen Sie beispielsweise daran, wie begeistert ein Kandidat von neuen Erfahrungen spricht, wie regelmäßig er Lernpunkte setzt oder wie innovativ diese sind. Ergibt sich also ein Gesamtkonzept, das der Kandidat mit Engagement vorantreibt? (Ein guter Indikator für die Offenheit des Kandidaten sind übrigens auch seine Fragen über das Unternehmen und die Rolle.)

Die folgenden Nachfragen bieten sich unter anderen an, um einzelne Aspekte des Lernens zu konkretisieren:

  • Womit beschäftigen Sie sich gerade über das Alltagsgeschäft hinaus?
  • Wie halten Sie sich in Ihrem Fachgebiet auf dem Laufenden?
  • Wie sorgen Sie im Alltag für neue Impulse?
  • Welches sind aus Ihrer Sicht mittel- und langfristig die wichtigen Herausforderungen/Veränderungen in Ihrer Disziplin?
  • Als wie innovativ würden Sie Ihre Arbeit/Ihren Bereich beschreiben?

Wenn Sie an Ihrer Führungskraft eine Verhaltensweise ändern könnten, damit Sie (noch) besser zusammenarbeiten, welche wäre das?

Eine Führungskraft ist meistens auch selbst Mitarbeiter. Mit dieser Frage bekommen Sie einen Einblick in die Beziehung des Kandidaten zu seiner Führungskraft und können indirekt viel über sein Führungsverständnis in Erfahrung bringen. Auf der Metaebene bekommen Sie einen Eindruck davon, wie der Kandidat mit politisch schwierigen Fragen umgeht.

Erwartungshorizont

Auf der inhaltlichen Ebene erfahren Sie, was der Bewerber in der Zusammenarbeit mit seiner aktuellen Führungskraft für verbesserungsbedürftig hält. Im Umkehrschluss lernen Sie seine Bedürfnisse und Präferenzen kennen und können diese ggf. mit Ihrem eigenen Führungsverhalten abgleichen: Fühlt sich der Kandidat beispielsweise in seiner Entscheidungsbefugnis eingeengt oder vermisst er klare Ansagen der Führungskraft?

Im nächsten Schritt gilt es, die Antwort in Perspektive zu setzen: Wird der Bewerber (wie im obigen Beispiel) tatsächlich eingeengt oder braucht er besonders viel Freiraum? Bezieht die Führungskraft tatsächlich keine Stellung oder benötigt der Kandidat genaue Vorgaben, um selbstständig arbeiten zu können? Haken Sie ruhig ein, um den Bewerber zur Selbstreflexion anzuregen: „Was sagt dieses Beispiel über Sie als Mitarbeiter aus?“ Hat der Kandidat mit anderen Führungskräften ähnliche Erfahrungen gemacht?

Mit der folgenden Anschlussfrage lenken Sie die Aufmerksamkeit des Kandidaten schließlich auf sein eigenes Führungsverhalten: „Wie handhaben Sie diesen Punkt in Ihrem Führungsalltag?“

Auf der zwischenmenschlichen Ebene prüfen Sie das Konfliktverhalten und kommunikative Geschick des Kandidaten:
• Wie geht er mit dieser nur scheinbar einfachen Frage um?
• Bezieht er klar Position oder weicht er ins Unverbindliche aus?
• Lässt er sich verleiten, mehr über den Chef zu sagen, als angebracht wäre?

Achten Sie auch darauf, wie emotional die Antwort des Kandidaten ausfällt. Berichtet er beispielsweise angespannt, aufgeregt, erbost und resigniert oder aber sachlich, humorvoll, ruhig und gelassen? Das erlaubt Ihnen Rückschlüsse auf den subjektiv empfundenen „Schweregrad“ der Situation und wie ein Kandidat damit umgeht.

Viel Potenzial besitzt übrigens auch die umgekehrte Frage: Was schätzen Sie an Ihrer Führungskraft besonders?

Beitragsbild von Arek Socha auf Pixabay.

Wie Sie Ihre kommunikative Wirkung steigern – Teil I

Gute Kommunikation wird in agilen Arbeitswelten immer wichtiger; das gilt umso mehr in der Führungsrolle. Dabei hängt der Wirkungsgrad von Sprache von einer Vielzahl von Bausteinen ab. Derselbe Sachverhalt entfaltet beispielsweise je nach Formulierung eine sehr unterschiedliche Wirkung:

  • Nicht schlecht, aber die Präsentation war zwei Tage zu spät fertig.
  • Ihre Präsentation gefällt mir sehr gut, vielen Dank. Für’s nächste Mal bitte ich Sie, die Zeit besser im Blick zu behalten.

Es lohnt sich also, die eigene kommunikative Wirkung zu optimieren. In loser Folge stelle ich Ihnen dafür sprachliche Bausteine vor und wie Sie diese trainieren können, um noch überzeugender zu kommunizieren. Los geht es in dieser Folge mit zwei Wirkverstärkern mit Fokus auf die handelnden Personen und die Aussprache.

„Das bekommt man hin.“ Doch wer ist gemeint? Die handelnde Person kommt in diesem Satz nicht vor, die Verantwortung bleibt diffus. Besser ist es, Personen konkret zu benennen: „Das bekomme ich hin.“ Oder: „Das bekommt unser Team hin.“ Für den Fall, dass sich das Man häufiger in Ihrem Wortschatz wiederfindet, überlegen Sie zunächst, was der Grund dafür sein könnte. Ist es beispielsweise nur eine Angewohnheit oder tun Sie sich tatsächlich schwer, in diesen Situationen die Verantwortung festzulegen? Probieren Sie in Schritt zwei aus, häufiger ich, Sie oder wir zu sagen. Hören Sie sich dazu selbst gut zu und ersetzen das Man durch ein konkretes Subjekt. Zu Beginn wird Ihnen ein Man wahrscheinlich erst im Nachhinein auffallen. Doch die Zeit, bis Sie es bemerken, wird mit zunehmender Übung kürzer und schon bald fällt Ihnen rechtzeitig auf, wenn Ihnen eines auf der Zunge liegt. Ein Post-it oder Kalendereintrag können Sie unterstützen, im Alltag daran zu denken. In der Folge wird die Zuordnung von Verantwortung klarer.

Viele Führungskräfte sind schnelle Denker. Oft drückt sich das auch in der Sprechgeschwindigkeit aus. Eine hohe Sprechgeschwindigkeit kann allerdings schon für sich genommen das Verständnis erschweren und der Sprecher hinterlässt leicht einen gehetzten Eindruck. Noch schwerer fällt es zuzuhören, wenn der Gesprächspartner zusätzlich zu der hohen Geschwindigkeit den Mund kaum öffnet und ins Nuscheln kommt. Um an einer klaren Aussprache zu arbeiten, hat sich der Korken bewährt: Nehmen Sie einen Korken ein kleines Stück in den Mund, halten ihn locker mit den Zähnen fest und lesen Sie drei Minuten einen beliebigen Text vor. Versuchen Sie dabei, die einzelnen Worte gut verständlich auszusprechen. Schon nach wenigen Trainingseinheiten werden Sie feststellen, dass Sie Ihre Gedanken klarer aussprechen und ihnen somit zu einer stärkeren Wirkung verhelfen.

In den kommenden Folgen geht es unter anderem um Zwang, Atmung und das Aber. Welche Themen interessieren Sie noch? Ich freue mich auf Ihre Nachricht an mail@jochen-gabrisch.de

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Digitale Sprachanalyse im Coaching

KI hält Einzug in die Personal- und Führungskräfteentwicklung

Künstliche Intelligenz ist in aller Munde. Nach Anwendungen in der HR-Administration und vor allem im Recruiting gibt es jetzt auch erste KI-Angebote für die Personal- und Führungskräfteentwicklung. Eines dieser Tools, den PRECIRE® CommPass, nutze ich seit etwa einem Jahr im Coaching. Der CommPass kommt zum Einsatz, wenn es Klienten um die Optimierung ihrer kommunikativen Wirkung geht – ein Thema, das im Berufsalltag ebenso wie in vielen Coaching-Prozessen eine hervorgehobene Rolle spielt.

Auf Basis einer etwa 20-minütigen Sprachprobe (automatisiertes Telefoninterview) erstellt der CommPass ein umfassendes Inventar der Sprache des Teilnehmers. Differenziert nach Zielgruppen wie Führung oder Vertrieb identifiziert der CommPass je Funktion die individuelle Ausprägung acht kommunikativer Wirkweisen, beispielsweise zielorientiert, charismatisch und wertschätzend (siehe Abbildung). Richtig interessant für die Coaching-Arbeit wird es allerdings eine Ebene tiefer: Im äußeren Ring der Ergebnisdarstellung sind pro Wirkweise diejenigen sprachlichen Bausteine (Worte, Wortumgebungen, Satzstrukturen, prosodische Elemente) hinterlegt, die den jeweiligen Kommunikationsstil bewirken. In der Abbildung zahlt beispielsweise der Baustein aktivierende Wörter auf die kommunikative Wirkweise beziehungsorientiert ein. Mit einem einfachen Mouse-over erschließt sich der Klient diejenigen Worte, Wortumgebungen, Satzstrukturen und stimmlichen Parameter, die seine sprachliche Wirkung hervorrufen. Diese individuellen Mikro-Impulse ermöglichen es dem Klienten, im Alltag situativ und zu weiten Teilen selbständig an der Optimierung einzelner Sprachbausteine zu arbeiten.

Praxis-Beispiel

Ein Klient, Führungskraft in einem internationalen Unternehmen, hatte das Anliegen, überzeugender mit den Mitgliedern des oberen Managements zu sprechen. Genauere Ansatzpunkte gab es aus dem firmeninternen Feedback keine. Im CommPass-Profil zeigten sich u.a. eine häufige Nutzung von komplexen und zahlenlastigen Sätzen, ein geringer Einsatz von Zusammenfassungen und aktivierenden Verben sowie eine vergleichsweise hohe Stimmlage – Elemente, die im Senior Management wenig Interesse wecken. Der Klient, ein ausgewiesener Experte auf seinem Gebiet und bei seinen Mitarbeitern als Führungskraft geschätzt, erkannte auf dieser Datenbasis schnell, dass er sich mit dieser kommunikativen Wirkung bei der Interaktion mit Geschäftsführung und Bereichsleitern selbst im Weg stand. Im Coaching haben wir sein Sprachrepertoire überdacht sowie persönliche Muster und Überzeugungen identifiziert und bearbeitet, die zu diesem Sprachgebrauch führten. Die Kombination aus der Arbeit an detailliert analysierten Sprachmustern (CommPass) und den dahinter liegenden Gedankenmustern brachte dem Klienten einen raschen und nachhaltigen Erfolg. Auch an einer tieferen Stimmlage haben wir im Coaching gearbeitet. Im Ergebnis hat der Klient seine Sprache in Führungsgremien verändert, hin zu einer verdichteten, meinungsstärkeren und aktivierenden Kommunikation. Heute überzeugt er in diesem Kontext in stärkerem Maße über seine Persönlichkeit und Sprache, als dass er versucht, über die detaillierte Darstellung von Fakten eine Wirkung zu erzielen.

Mein Fazit als Coach

Nach etwas mehr als einem Jahr Erfahrung mit dem CommPass kann ich sagen: Die digitale Sprachanalyse ist ein Gewinn für meine Arbeit. Die hohe Granularität der Ergebnisse liefert Klienten und Coach Erkenntnisse, die in dieser Detailschärfe bisher nicht verfügbar waren. Die Ergebnisse tragen dazu bei, ein diffuses Gefühl von „ich könnte wirkungsvoller kommunizieren“ in konkrete, individuell zugeschnittene Handlungsoptionen zu überführen. Die Entwicklungsimpulse auf Satz-, Wort- und Stimmebene machen es den Klienten leicht, gezielt an einzelnen Sprachbausteinen zu arbeiten und so ihre kommunikative Wirkung im Alltag situativ zu optimieren.

In der Anwendung ist der CommPass vergleichbar mit klassischen Persönlichkeitsinventaren, wobei die digitale Sprachanalyse aufgrund ihres hohen Innovationsgrades und der schnellen Durchführung auf großes Interesse bei Klienten trifft. Die Art der Rückmeldung und Validierung ist analog derjenigen konventioneller Inventare; der CommPass lädt meiner Erfahrung nach in vielen Fällen sogar zu intensiveren Gesprächen ein.

Ausblick

Wird sich Coaching durch digitale Angebote verändern? Auf alle Fälle. Meiner Einschätzung nach gehören KI-Lösungen wie der PRECIRE® CommPass in spätestens drei bis fünf Jahren zum Standard in der Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Kann die Digitalisierung ein persönliches Coaching ersetzen? Ich denke nicht. Das individuelle und vertrauliche Vier-Augen-Gespräch ist ein Wert an sich, den auch ein smartes Tool meiner Einschätzung nach mittelfristig nicht ersetzen kann. Vielmehr braucht es das persönliche Gespräch, um die Ergebnisse zu validieren, einzuordnen und die passenden Schlussfolgerungen daraus zu ziehen und in den Alltag zu überführen.

Wenn Sie mehr über diese innovative Technologie und deren HR-Anwendungen erfahren wollen, kontaktieren mich gern unter mail@jochen-gabrisch.de

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Wie Sie Ihre kommunikative Wirkung steigern – Teil II

Gute Kommunikation wird in agilen Arbeitswelten immer wichtiger; das gilt umso mehr in der Führungsrolle. Dabei hängt der Wirkungsgrad von Sprache von einer Vielzahl von Bausteinen ab. Derselbe Sachverhalt entfaltet beispielsweise je nach Formulierung eine sehr unterschiedliche Wirkung:

  • Nicht schlecht, aber die Präsentation war zwei Tage zu spät fertig.
  • Ihre Präsentation gefällt mir sehr gut, vielen Dank. Für’s nächste Mal bitte ich Sie, die Zeit besser im Blick zu behalten.

Es lohnt sich also, die eigene kommunikative Wirkung zu optimieren. In loser Folge stelle ich Ihnen dafür sprachliche Bausteine vor und wie Sie diese trainieren können, um noch überzeugender zu kommunizieren. Weiter geht es in dieser Folge einem weit verbreiteten Wirkminimierer, dem Müssen.

„Den Bericht muss ich heute noch fertig machen.“ Ein Satz wie dieser ist wohl jedem schon einmal über die Lippen gekommen. Doch trägt er auch dazu bei, das Ziel zu erreichen? Beispielsweise, indem er den Willen stärkt, sich tatsächlich an die Arbeit zu machen? Eher nicht, meine ich. Denn das Müssen drückt Zwang aus. Und impliziert damit, dass ich etwas nicht will. Tun wir etwas aus einem Zwang heraus, sinkt die Motivation bei den meisten von uns automatisch: „Lust habe ich keine, aber ich muss ja…“ Der eigenen Einstellung zu einer Aufgabe ist es zuträglicher, Formulierungen wie die beiden folgenden zu verwenden:

  • „Ich will den Bericht heute fertig machen.“
  • „Ich mache den Bericht heute fertig.“ 

Auch in der Kommunikation mit Mitarbeitern entfaltet das Müssen eine kritische Wirkung: „Der Bericht muss heute fertig werden.“ Stattdessen könnten Sie sagen:

  • „Mir ist wichtig, dass der Bericht heute fertig wird.“ Oder auch:
  • „Ich bitte Sie, den Bericht heute fertig zu machen.“

Denn diese Aussagen sind deutlich verbindlicher und werden beim Mitarbeiter weniger Widerstand hervorrufen und somit eine positivere Wirkung erzielen.

Hören Sie sich selbst aufmerksam zu und ersetzen das Müssen, wenn Sie es verwendet haben, im Nachgang durch eine konstruktive Formulierung wie in den obigen Beispielen. Mit zunehmender Übung wird sich das Müssen aus Ihrem Wortschatz verabschieden. Ein Post-it, Symbol oder Reminder helfen, sich im Alltag an das Vorhaben zu erinnern.

In den kommenden Folgen geht es unter anderem um Emotionen, die Atmung und den Konjunktiv. Welche Themen interessieren Sie noch? Ich freue mich auf Ihre Nachricht an mail@jochen-gabrisch.de

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