Generationenwechsel gestalten: Unternehmergespräch mit Wolfram Michallik

Anfang dieses Jahres hat Wolfram Michallik die Geschäftsführung seines Familienunternehmens WERO mit knapp 60 Jahren erfolgreich an einen Mitarbeiter übertragen, der nicht zur Familie gehört. In diesem Gespräch geht es um diesen gelungenen Generationenwechsel und dessen Erfolgsfaktoren.

Darüber hinaus gibt Wolfram Michallik persönliche Einblicke in seine wechselvolle Karriere und ein Führungsverständnis, das stark von seinem Quellberuf als Psychotherapeut geprägt ist. Ein Gespräch, das Mut zur Veränderung macht, und nicht nur für Unternehmer spannend zu lesen ist.

Herr Michallik, Sie haben sich mit knapp 60 Jahren dazu entschieden, die Unternehmensleitung abzugeben – viele Eigentümer-Unternehmer bleiben deutlich länger als Sie als Geschäftsführer tätig – was hat Sie bewogen, relativ früh die Unternehmensleitung in jüngere Hände abzugeben?

Bei einer Veranstaltung vor Unternehmern wurde ich mal gefragt, ob ich es denn verantworten könne, „ohne Not“ die Verantwortung zu übertragen. Diese Frage eröffnet aus meiner Sicht einen tiefen Einblick in ein fatales Missverständnis: Wenn ich erst anfange, mir Gedanken über die eigene Nachfolge zu machen, wenn „Not ist“, dann bleibt nicht mehr die notwendige Zeit.

Ich habe gute vier Jahre gebraucht, um meine Nachfolge vorzubereiten, die entsprechenden Entscheidungen im Unternehmen zu treffen, den Nachfolger aufzubauen und in hunderten kleinen Schritten Verantwortung zu übertragen. Ich glaube, das ist ein gesunder zeitlicher Ansatz, viel schneller dürfte das kaum gehen. Aus Erfahrung weiß ich heute: sich selbst aus der Verantwortung heraus zu organisieren, braucht sehr, sehr viel Kraft.

Persönlich war es mir wichtig, dass ich zu einem Zeitpunkt aus der vollen Verantwortung aussteigen wollte, zu dem ich mutmaßlich noch die Kraft haben würde, mein Leben aktiv neu zu gestalten und ihm eine neue, sinnstiftende Ausrichtung zu geben.

Was hat den Übergabeprozess für Sie so kraftzehrend sein lassen?

Als kräftezehrend würde ich das gar nicht bezeichnen wollen, es ist ja nicht so, dass ich mich jetzt etwa ausgelaugt fühlen würde – im Gegenteil! Es war einfach ein Prozess, der über einen längeren Zeitraum viel Kraft und volle Aufmerksamkeit benötigt hat, mich gleichzeitig aber auch gestärkt hat. Es waren mehrere Dinge gleichzeitig, die ich als herausfordernd erlebt habe.

Zum ersten bei jedem Handschlag die Überlegung: „Wer soll das zukünftig übernehmen?“. Es war mir klar, dass die zukünftige Geschäftsführung noch viel stärker im Team würde arbeiten müssen, also galt es, unterschiedliche Personen im engeren Führungskreis gezielt durch die Übertragung von Aufgaben und durch Anleitung zu unterstützen. Also klassische Personalentwicklung im Sinne eines „Fördern durch Fordern.“

Gleichzeitig war ich in der Position, den gesamten Prozess zu steuern, also auch die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung im Kreis der Gesellschafter. Durch diese zentrale Rolle in der Gestaltung der eigenen Nachfolge spürte ich eine hohe Verantwortung für das Gelingen des Prozesses, dessen Ergebnis zu Beginn keineswegs vorgezeichnet war.

Schließlich musste ich mich selbst auch kritisch hinterfragen: „Ist das, was du da vorhast wirklich gut für das Unternehmen, oder ist das vor allem gut für dich selbst?“ Genau an dieser Stelle habe ich für mich ein persönliches Coaching in Anspruch genommen. Selbstreflektion erfordert ja immer eine gewisse Distanz. Wenn diese nicht mehr gegeben ist, weil man zu sehr Teil des gesamten Prozesses ist, dann braucht es einen ergänzenden Blick und ein Feedback von außen.

Was hat Ihnen WERO als Familienunternehmer bedeutet? Was bedeutet es Ihnen heute, wo Sie sich aus der aktiven Unternehmenssteuerung zurückgezogen haben?

WERO ist ein Teil meiner Lebensgeschichte. Ich bin buchstäblich in dem Unternehmen aufgewachsen, denn wir wohnten damals als Familie im gleichen Gebäude und WERO war als Kind ein Teil meines „natürlichen Lebensraumes“. Das prägt natürlich und verbindet – auch wenn ich beruflich dann zunächst ganz andere Wege gegangen bin. Heute ist WERO für mich ein unglaublich tolles Team, das mutig und engagiert die unternehmerischen Herausforderungen unserer Zeit meistert. Und ich freue mich, dass ich mich für bestimmte Projektaufgaben weiterhin einbringen kann.

Sie haben für das Familienunternehmen eine erfolgreiche psychotherapeutische Praxis aufgegeben. Was hat Sie vor 17 Jahren dazu bewogen und wie beurteilen Sie diesen Schritt heute? Wie hat Sie Ihre „zweite Karriere“ verändert?

Genau genommen hatte ich mich innerlich von der Psychotherapie als Beruf bereits verabschiedet, als die Entscheidung anstand. Das war zu Zeiten der Einführung des Psychotherapeutengesetzes, unter dessen Bedingungen ich nicht arbeiten wollte, weil es aus meiner Sicht drohte, den freiberuflichen Charakter der psychotherapeutischen Arbeit in nicht akzeptabler Weise zu reglementieren. Das war mir zu wenig unternehmerisch und ich ging bereits in Richtung beratender Tätigkeit für Unternehmen. Insofern war es eine große Veränderung in kleineren Schritten.

Der entscheidende Motivator, mich im Familienunternehmen zu engagieren, war die Frage der Verantwortung. Als Gesellschafter mochte ich in einer sehr kritischen Situation – als Unternehmerfamilie standen wir in einer großen Zerreißprobe – nicht passiv bleiben, sondern Position beziehen und gestalten. Als wir im Kreise der Geschwister dann nach einem Geschäftsführer suchten und andere mir das zutrauten, war es für mich ein Gebot der Stunde, nicht zu „kneifen“, sondern mich in die Verantwortung zu stellen.

Die siebzehn Jahre als Geschäftsführer haben sicherlich ihre Spuren hinterlassen. Ich durfte lernen, kritische Situationen direkt und schonungslos zu benennen, unbequem zu sein und ungeliebte Entscheidungen durchzusetzen, gerade im Hinblick auf Trennungen von Führungskräften oder auch Gesellschaftern. Diese Art der Durchsetzungsfähigkeit und Beharrlichkeit war für mich unerlässlich, andererseits musste ich lernen, einen dadurch geprägten Habitus aus dem privaten Leben heraus zu halten, also „den Chef vor der Haustür zu lassen“.

Als ehemaliger Psychotherapeut sind Sie mit einem eher ungewöhnlichen Hintergrund in die Rolle des Geschäftsführers gestartet – wo lagen die Herausforderungen und wie hat Ihnen Ihr bisheriger Beruf die Ausübung der Rolle erleichtert? Was waren Ihre persönlichen „lessons learned“?

Hier gibt es für mich zwei große Themen: Als Psychotherapeut habe ich mich erstens immer als „Entwicklungshelfer“ und nicht etwa als „Heilkundiger“ gesehen. Sprich: Im Zentrum meiner Bemühungen stand immer die Frage, welche Art der Ansprache benötigt der Patient, um aus eigener Kraft „auf die eigenen Füße“ zu kommen. Das reicht kurz gesagt vom Verstehen über Empathie bis zur Konfrontation. Medizinische Krankheitszuschreibungen und rezepthafte Behandlungsansätze haben mich dagegen nie interessiert.

Diese Haltung des genauen Hinschauens, wie ich andere stärken kann, hat mir sehr geholfen. Das geht immer über eine Kommunikation, die vertrauensbildend wirkt und den anderen auch angemessen herausfordert. Als Geschäftsführer habe ich mich sehr stark in der Rolle eines Personal-, Team- und Organisationsentwicklers gesehen, als jemand, der täglich darum bemüht sein sollte, sich überflüssig zu machen, indem er andere befähigt.

Die andere große Ressource, die ich der psychotherapeutischen Erfahrung zu verdanken hatte, war eine hohe emotionale Stressresistenz. Diese habe ich nicht zuletzt in der Begleitung von schwerkranken Krebspatienten entwickelt. Es ging damals darum, sehr reale, bedrohliche Situationen gemeinsam auszuhalten und nicht darüber hinwegzutrösten. Diese Fähigkeit, hohe emotionale Belastung auszuhalten und dabei selbst gesund zu bleiben, habe ich öfter gebraucht, als ich es gedacht hatte – gerade in der Anfangszeit, als die Familie vor mehrere Zerreißproben gestellt wurde und gleichzeitig das Unternehmen in kritischem Zustand war.

Sie haben die Unternehmensleitung an einen bisherigen Mitarbeiter gegeben, der nicht zur Familie gehört – was waren die Gründe dafür?

Wir haben zunächst im Gesellschafterkreis und im Gesellschafterausschuss überlegt, ob es in der Familie jemanden gibt, für den oder die es passen würde, das eigene Leben sehr stark auf das Unternehmen auszurichten. Das war nicht der Fall. Wir hätten durchaus potentielle Nachfolger gehabt, aber es muss ja nicht nur die Qualifikation oder die Kompetenz passen, sondern es muss auch in die eigene Lebensplanung passen.

Für mich selbst ging der Eintritt in die Unternehmensführung im Alter von 42 Jahren mit einem krassen Bruch in der eigenen Lebensplanung einher – mit allen damit verbundenen Schmerzen und Lasten. Aus dieser Erfahrung hätte ich niemals jemanden aus der Familie drängen oder überreden wollen, sich für diese Aufgabe zur Verfügung zu stellen, wenn es nicht sowieso auf der Hand gelegen hätte.

Was war Ihnen bei der Auswahl Ihres Nachfolgers besonders wichtig?

Erstens die Kompetenz und zweitens die kulturelle Verankerung im Unternehmen. Die Situation war so, dass wir während der Vorbereitung der Nachfolge parallel bereits einen erfolgreichen Strategiewandel durchliefen, den mein Nachfolger maßgeblich mit gestaltet hat. Insoweit gab es keine Notwendigkeit, nach jemandem Ausschau zu halten, der „frischen Wind“ ins Unternehmen gebracht hätte, denn den hatten wir bereits ausreichend.

Es stand im Gegenteil gerade die Kontinuität im Strategiewandel, die konsequente Umsetzung des eingeschlagenen Weges, im Fokus. Daher war die langjährige Verankerung des Nachfolgers im Unternehmen ein Pluspunkt, der vertrauensbildend wirkte – sowohl gegenüber den Gesellschaften als auch gegenüber den Mitarbeitern und Führungskräften.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Nachfolger genügend „Beinfreiheit“ hat, um sich in der Rolle erfolgreich zu etablieren – Sie sind ja durchaus noch präsent?

Mit meinem Nachfolger pflege ich eine maximal offene Kommunikation, wir sagen uns wechselseitig sehr schnell, wenn irgendetwas nicht passt. Wir sind da beide gleichermaßen respektvoll wie furchtlos – das schafft eine sehr stabile Vertrauensbeziehung.

Die Staffelübergabe ist heute erfolgreich erfolgt – was waren aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren und wo lagen im Vorfeld ggf. auch Ihre Bedenken?

Es gab aus meiner Sicht eine Reihe von Erfolgsfaktoren: Zunächst sicherlich die sehr gezielte, schrittweise Erweiterung des Kreises der „Eingeweihten“, angefangen von den Gesellschaftern über die Leiterin Personal, die Mitglieder unseres GL-Teams, die übrigen Führungskräfte und schließlich die Mitarbeiter. Alle Schritte waren jeweils Monate vorher geplant und aufeinander abgestimmt. Dadurch gab es weder Gerüchte noch Spannungen im Unternehmen, sondern alles lief sehr reibungslos.

Dann natürlich die Entscheidungsfindung im Gesellschafterausschuss unter zeitweiser Einbeziehung externer Berater. Die Assessments durch die externen Berater waren für uns wichtig, um nicht blind dem eigenen Wunschdenken aufzusitzen, sondern auch einen externen Blick auf unseren Kandidaten einzubeziehen. Schlussendlich hatten wir natürlich großes Glück, dass es einen geeigneten internen Kandidaten gab, der bereit war, sich ganz gezielt auf die Position zu qualifizieren, ohne diese bereits „in der Tasche“ zu haben. Das war aus meiner Sicht ein echter challenge. Schließlich hat er uns überzeugt und wir haben ihn überzeugt.

Was würden Sie anderen Familienunternehmern in Ihrer Situation raten, damit die Übergabe an die nächste Generation erfolgreich verläuft?

Der Generationenübergang ist natürlich die offene Flanke aller Familienunternehmen – insbesondere solange Mitglieder der Familie das Unternehmen führen, wie eben schon mal angesprochen. Eine Schwachstelle ist aus meiner Beobachtung, dass in vielen Familienunternehmen bei jedem Einzelnen viel zu stark die Frage im Mittelpunkt steht, wer das Unternehmen zukünftig führen soll. Erst im zweiten Schritt überlegen dann viele, wie sie auch die anderen Gesellschafter „mit ins Boot“ bekommen. Wir haben das bewusst andersherum gemacht.

Wir haben uns über ca. acht Jahre nur mit der Frage der Vorbereitung der nächsten Generation auf ihre Rolle als Gesellschafter befasst. Die Erarbeitung einer Familienverfassung, die jährlichen Familientage zielten auf den Zusammenhalt und ein gemeinsames Verständnis als Unternehmerfamilie ab. Wenn ich eine gute Gesprächs- und Konfliktkultur auf der Ebene der Gesellschafter habe, lässt sich die Frage der Unternehmensleitung immer lösen.

Wie hat sich die Übergabe der Firmenleitung an Ihren Nachfolger auf Sie persönlich ausgewirkt? Inwiefern fehlt Ihnen das Tagesgeschäft? Was ist an dessen Stelle gerückt?

Das Unternehmen ist aus meineNach siebzehn Jahren mit allen Höhen und Tiefen fehlt mir das operative Tagesgeschäft nicht im Mindesten. Ich bin im Unternehmen – neben der bedarfsweisen Unterstützung meines Nachfolgers – über Projektaufgaben aktiv, insbesondere über die Entwicklung und Umsetzung einer M&A-Strategie.r Sicht gesund und stark genug, um neben dem organischen Wachstum auch durch gezielte, regelmäßige Zukäufe zu wachsen. Diese Überzeugung durch praktische Erfolge zu belegen, ist eine schöne neue Herausforderung und eine absolute win-win Konstellation: Ich habe Freude an der Aufgabe, das Unternehmen kann davon profitieren, wenn es gelingt, und es gibt keine Kollisionen mit der Tätigkeit meines Nachfolgers.

Wenn ich gar nicht mehr aktiv wäre, würde mir vor allem der Kontakt mit dem Team fehlen. Ich bin überzeugter Teamplayer und die Menschen, mit denen ich über Jahre zusammengearbeitet habe, sind mir ans Herz gewachsen.

Danke für unser Gespräch, Herr Michallik.

Besuchen Sie das XING-Profil von Wolfram Michallik.

Neu in der Edition managerSeminare: Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation

Mitarbeitergespräche gekonnt führen

Kommunikation ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente. In Teams, in denen strukturiert, klar und offen miteinander gesprochen wird, nehmen die Qualität der Arbeit ebenso wie die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte spürbar zu. Das gilt umso mehr in komplexen, agilen Arbeitswelten, in denen es mehr denn je auf eine gute Abstimmung ankommt.

Mitarbeiterkommunikation ist Hochleistungskommunikation. Im Spannungsfeld von schnellen Märkten und ambitionierten Zielen einerseits sowie persönlichen Interessen und Erwartungen andererseits, muss sie hohe Anforderungen an Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit erfüllen. Als Führungskraft werden Sie mit diesem Buch noch stärker für die Wichtigkeit professioneller
Mitarbeitergespräche sensibilisiert und erhalten das passende Handwerkszeug dafür. Dazu finden Sie kompaktes Grundlagenwissen sowie 25 praxisnahe Gesprächsleitfäden für die häufigsten Gesprächsanlässe in Organisationen – von Auswahl bis Zielvereinbarung.

  • Teil 1 gibt Ihnen einen Überblick über die fünf wichtigsten Gesprächstechniken mit praktischen Beispielen.
  • In Teil 2 finden Sie kommentierte Gesprächsleitfäden für Mitarbeitergespräche im Tagesgeschäft.
  • In Teil 3 erhalten Sie Leitfäden für Mitarbeitergespräche im Personallebenszyklus.

Begleitend zum Buch verfügen Sie über Online-Zugriff auf zahlreiche Dokumente und Ressourcen. Sie können sie als Handouts oder Kopiervorlagen für interne Teamschulungen einsetzen bzw. als Strukturierungshilfen für das eigene Mindset verwenden.

Direkt beim Verlag bestellen.

Digitale Sprachanalyse im Coaching

KI hält Einzug in die Personal- und Führungskräfteentwicklung

Künstliche Intelligenz ist in aller Munde. Nach Anwendungen in der HR-Administration und vor allem im Recruiting gibt es jetzt auch erste KI-Angebote für die Personal- und Führungskräfteentwicklung. Eines dieser Tools, den PRECIRE® CommPass, nutze ich seit etwa einem Jahr im Coaching. Der CommPass kommt zum Einsatz, wenn es Klienten um die Optimierung ihrer kommunikativen Wirkung geht – ein Thema, das im Berufsalltag ebenso wie in vielen Coaching-Prozessen eine hervorgehobene Rolle spielt.

Auf Basis einer etwa 20-minütigen Sprachprobe (automatisiertes Telefoninterview) erstellt der CommPass ein umfassendes Inventar der Sprache des Teilnehmers. Differenziert nach Zielgruppen wie Führung oder Vertrieb identifiziert der CommPass je Funktion die individuelle Ausprägung acht kommunikativer Wirkweisen, beispielsweise zielorientiert, charismatisch und wertschätzend (siehe Abbildung). Richtig interessant für die Coaching-Arbeit wird es allerdings eine Ebene tiefer: Im äußeren Ring der Ergebnisdarstellung sind pro Wirkweise diejenigen sprachlichen Bausteine (Worte, Wortumgebungen, Satzstrukturen, prosodische Elemente) hinterlegt, die den jeweiligen Kommunikationsstil bewirken. In der Abbildung zahlt beispielsweise der Baustein aktivierende Wörter auf die kommunikative Wirkweise beziehungsorientiert ein. Mit einem einfachen Mouse-over erschließt sich der Klient diejenigen Worte, Wortumgebungen, Satzstrukturen und stimmlichen Parameter, die seine sprachliche Wirkung hervorrufen. Diese individuellen Mikro-Impulse ermöglichen es dem Klienten, im Alltag situativ und zu weiten Teilen selbständig an der Optimierung einzelner Sprachbausteine zu arbeiten.

Praxis-Beispiel

Ein Klient, Führungskraft in einem internationalen Unternehmen, hatte das Anliegen, überzeugender mit den Mitgliedern des oberen Managements zu sprechen. Genauere Ansatzpunkte gab es aus dem firmeninternen Feedback keine. Im CommPass-Profil zeigten sich u.a. eine häufige Nutzung von komplexen und zahlenlastigen Sätzen, ein geringer Einsatz von Zusammenfassungen und aktivierenden Verben sowie eine vergleichsweise hohe Stimmlage – Elemente, die im Senior Management wenig Interesse wecken. Der Klient, ein ausgewiesener Experte auf seinem Gebiet und bei seinen Mitarbeitern als Führungskraft geschätzt, erkannte auf dieser Datenbasis schnell, dass er sich mit dieser kommunikativen Wirkung bei der Interaktion mit Geschäftsführung und Bereichsleitern selbst im Weg stand. Im Coaching haben wir sein Sprachrepertoire überdacht sowie persönliche Muster und Überzeugungen identifiziert und bearbeitet, die zu diesem Sprachgebrauch führten. Die Kombination aus der Arbeit an detailliert analysierten Sprachmustern (CommPass) und den dahinter liegenden Gedankenmustern brachte dem Klienten einen raschen und nachhaltigen Erfolg. Auch an einer tieferen Stimmlage haben wir im Coaching gearbeitet. Im Ergebnis hat der Klient seine Sprache in Führungsgremien verändert, hin zu einer verdichteten, meinungsstärkeren und aktivierenden Kommunikation. Heute überzeugt er in diesem Kontext in stärkerem Maße über seine Persönlichkeit und Sprache, als dass er versucht, über die detaillierte Darstellung von Fakten eine Wirkung zu erzielen.

Mein Fazit als Coach

Nach etwas mehr als einem Jahr Erfahrung mit dem CommPass kann ich sagen: Die digitale Sprachanalyse ist ein Gewinn für meine Arbeit. Die hohe Granularität der Ergebnisse liefert Klienten und Coach Erkenntnisse, die in dieser Detailschärfe bisher nicht verfügbar waren. Die Ergebnisse tragen dazu bei, ein diffuses Gefühl von „ich könnte wirkungsvoller kommunizieren“ in konkrete, individuell zugeschnittene Handlungsoptionen zu überführen. Die Entwicklungsimpulse auf Satz-, Wort- und Stimmebene machen es den Klienten leicht, gezielt an einzelnen Sprachbausteinen zu arbeiten und so ihre kommunikative Wirkung im Alltag situativ zu optimieren.

In der Anwendung ist der CommPass vergleichbar mit klassischen Persönlichkeitsinventaren, wobei die digitale Sprachanalyse aufgrund ihres hohen Innovationsgrades und der schnellen Durchführung auf großes Interesse bei Klienten trifft. Die Art der Rückmeldung und Validierung ist analog derjenigen konventioneller Inventare; der CommPass lädt meiner Erfahrung nach in vielen Fällen sogar zu intensiveren Gesprächen ein.

Ausblick

Wird sich Coaching durch digitale Angebote verändern? Auf alle Fälle. Meiner Einschätzung nach gehören KI-Lösungen wie der PRECIRE® CommPass in spätestens drei bis fünf Jahren zum Standard in der Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Kann die Digitalisierung ein persönliches Coaching ersetzen? Ich denke nicht. Das individuelle und vertrauliche Vier-Augen-Gespräch ist ein Wert an sich, den auch ein smartes Tool meiner Einschätzung nach mittelfristig nicht ersetzen kann. Vielmehr braucht es das persönliche Gespräch, um die Ergebnisse zu validieren, einzuordnen und die passenden Schlussfolgerungen daraus zu ziehen und in den Alltag zu überführen.

Wenn Sie mehr über diese innovative Technologie und deren HR-Anwendungen erfahren wollen, kontaktieren mich gern unter mail@jochen-gabrisch.de

Lesen Sie auch den Erfahrungsbericht des Finanzdienstleisters Universal Investment.

Im Gespräch mit Heike Cohausz, Geschäftsführerin P4 Career Consultants

Fokus berufliche Neuorientierung

Heike Cohausz ist eine von vier Partnern der P4 Career Consultants und verantwortet seit 2012 als Geschäftsführerin die Beratung in Düsseldorf und Frankfurt. Zuvor arbeitete sie langjährig als Geschäftsführerin einer führenden Outplacement-Gesellschaft. P4 Career Consultants sind meine Kooperationspartner seit 2012.

Was bereitet Ihnen an der Arbeit mit Ihren Klienten am meisten Freude, Frau Cohausz? 

Die größte Freude ist für mich der „Vorher/Nachher-Effekt“. In den ersten Gesprächen erlebe ich Führungskräfte, die gerade dabei sind, eine Krise zu bewältigen, die sie in unterschiedlichem Grad in ihrem Selbstverständnis und -bewusstsein beeinflusst. Das geht häufig einher mit einer angenommenen Erwartungshaltung, wie „man“ sich in der Neuorientierung präsentieren sollte und was der Markt bzw. der Gesprächspartner vermeintlich wünscht. Im Laufe der Beratung verändert sich dies zusehends: Unsere Klienten wachsen, entwickeln sich und präsentieren sich authentisch auf Augenhöhe.

Wie kommt es, dass selbst gestandene Führungskräfte im Prozess der beruflichen Neuorientierung verunsichert scheinen?

Unser „klassischer“ Klient hat eine sehr erfolgreiche Karriere gemacht, die bis dahin davon gekennzeichnet war, quasi automatisch zu funktionieren. Das heißt, zur richtigen Zeit kam die richtige Ansprache oder Unterstützung durch einen Förderer/Mentor/Personalberater, was zum nächsten Schritt führte. Fällt dieser Automatismus weg, stehen unsere Klienten vor der Herausforderung, ihre Karriere erstmals aktiv zu steuern.

Was bedeutet das für Ihre Beratung?

Ich bin davon überzeugt, dass jeder unserer Klienten auch eigenständig eine Anschlussposition im Markt findet. Und genau das macht die besondere Anforderung unserer Klienten aus: Es geht nicht darum, sich „grundsätzlich“ am Markt zurecht zu finden, die Unterlagen fehlerfrei aufzubereiten und in Interviews „das Richtige“ zu sagen. Es geht vielmehr darum, in dieser Phase weiter zu wachsen, die eigene Marke zu entwickeln und fokussiert zu kommunizieren.

Deshalb beginnen wir in der Beratung nicht beim operativen ‚Doing‘, sondern eine Ebene tiefer: Welche Werte, welche innere Haltung und welche Überzeugungen prägen das Verhalten unseres Klienten als Führungskraft? Hierauf aufbauend erarbeiten wir die Kausalketten zwischen Werten, Stärken/Schwächen, Führungsverständnis- und verhalten sowie tatsächlich generierten Erfolgen. Während dieser Arbeit werden natürlich auch Schwächen und Brüche sichtbar, die wir bearbeiten. Im Ergebnis entsteht eine Landkarte der Führungspersönlichkeit, die das Zusammenwirken von Fachkompetenz und Persönlichkeit sichtbar macht.

Da Top-Manager sich bei der Neupositionierung immer in einem anspruchsvollen Wettbewerb auf Augenhöhe befinden, ist die Feinjustierung in der Abgrenzung zu anderen entscheidend. Der Schlüssel zum Erfolg ist eine Nasenlänge Vorsprung durch klare Botschaften, Unterlegen der Aussagen mit präzise geschilderten Erfolgen und authentisches Darstellen der eigenen Wirksamkeit als Führungspersönlichkeit.

Was erwarten Sie an dieser Stelle im Prozess von Ihren Klienten?

Wesentliche Voraussetzungen, dass diese Neupositionierung gelingt, sind die Bereitschaft, zu reflektieren, sich selbst zu steuern sowie Offenheit und Lernfähigkeit. Diese Phase beinhaltet die häufig einmalige Gelegenheit, sich seiner selbst, seiner Stärken, Fähigkeiten, Wünsche und Ziele bewusst zu werden und an ‚blinden Flecken‘ zu arbeiten. Eine große Veränderung bei unseren Klienten findet darüber hinaus in der Kommunikation statt: Während Erfolge bisher häufig selbstverständlich waren und im „Wir“ empfunden wurden, geht es nun um eine differenzierte Vertriebsstrategie in eigener Sache. Auch das Erfordert ein Umdenken unserer Klienten.

Vor welchen typischen Herausforderungen stehen Ihre Klienten bei der eigentlichen Suche nach einer neuen Position?

Zwei wesentliche Zugangswege zum Arbeitsmarkt für unsere Klienten sind Personalberater und das eigene Netzwerk. Das klingt zunächst einmal recht einfach, ist aber jeweils mit spezifischen Herausforderungen verbunden.

Weit verbreitet ist der „Mythos Personalberater“ im Sinne von: „Mein Personalberater macht das schon.“ Klienten verlassen sich zu sehr auf zu wenige Headhunter. Mit einer Sechs-bis zwölf-Monats-Perspektive ist die Wahrscheinlichkeit, dass der eine Personalberater genau den richtigen Auftrag auf dem Tisch hat und der Klient sich gegen den Wettbewerb durchsetzt, relativ gering. Daher empfehlen wir, ein passendes Portfolio von Personalberatern aufzubauen. Aber wer von den etwa 7.000 Beratern – alleine in Deutschland – hat den Auftrag? Wir sind hier das Navigationssystem, das mit fundierter Marktkenntnis hilft, die richtige Beraterkombination auszuwählen und anzusprechen.

Beim Nutzen des Netzwerks wiederum sind wir häufig sehr deutsch: Wir bauen Vertrauen auf, bitten aber nicht konkret um Hilfe. Da die berufliche Neuorientierung meistens mit Zeitlimits verbunden ist, muss die eigene Komfortzone an dieser Stelle ein Stück weit verlassen werden. Die Kunst liegt darin, einen authentischen Weg mit der richtigen Dosierung zu finden, so dass das Netzwerken Freude macht und Treiber bei der Neuorientierung wird.

Häufig wird vom „verdeckten Arbeitsmarkt“ gesprochen – welche Bedeutung hat dieser im Zeitalter von Internet und Social Media noch?

Internet und Social Media revolutionieren in der Tat die Rekrutierung. Bei Funktionen mit einem Jahresverdienst über rund € 150.-200.000 ist jedoch nur noch ein Bruchteil der Stellen in Deutschland öffentlich sichtbar. Grundsätzlich gilt: Je höher in der Hierarchie, desto bedeutender ist der Zugang über den verdeckten Arbeitsmarkt. Für mich zählen auch die Personalberater zu diesem Segment, da ihre Aufträge auch nur bedingt transparent werden. Dies hat häufig damit zu tun, dass die Stellen noch besetzt sind bzw. die Berater sehr individuell recherchieren und arbeiten, so dass kein bzw. wenig Interesse an aktiven Bewerbern besteht.

Treiber und Impulsgeber sowie Tempomacher am verdeckten Markt ist die systematische und strategische Netzwerkarbeit. Social Media ist dabei natürlich ein wichtiges Instrument, das es erlaubt, Netzwerke leichter zu steuern und zu erweitern. Gleichzeitig hilft es, die eigene Sichtbarkeit zu erhöhen und die eigene Marke zu gestalten. Am verdeckten Markt werden Empfehlungen ausgesprochen und Türen geöffnet. Und was tun wir zuerst, wenn einer neuer Name fällt? Wir googeln ihn. Die optimierte Kommunikation auf allen Kanälen inklusive Social Media ist deshalb ein ständiger Begleiter im Beratungsprozess.

Wir haben über viele Aspekte der beruflichen Neuorientierung gesprochen – an welchen Punkten stiften Sie den größten Mehrwert für Ihre Klienten?

Was uns Klienten immer wieder widerspiegeln, ist, wie stark die Arbeit in der Reflexion und Kommunikation positiven Einfluss auf ihre Rolle und ihr Tun als Führungskraft hat. Im Beratungsprozess hat die Selbstführung einen großen Anteil. Sie ist die Voraussetzung, andere optimal führen zu können.

Die Reflexion hat zudem große Bedeutung für die richtige Auswahl des Arbeitgebers: Je besser ich mich selbst, meine Werte, Einstellungen und Bedürfnisse kenne, desto leichter fällt es mir, diese mit einer Unternehmens- und Führungskultur abzugleichen. Je größer die Passung, desto mehr Energie geht direkt in die Leistung. Das führt zu besseren Ergebnissen, einer deutlich höheren Zufriedenheit und intrinsischen Motivation.

Da der Bewerbungsprozess vor allem durch wenig Zeit für wichtige Informationen gekennzeichnet ist, z.B. durch durchschnittlich 1,5 Stunden im Interview, investieren wir viel Zeit in klare und systematische Kommunikation. Dieses kommt unseren Klienten auch in der Onboarding-Phase wieder zugute: Es fällt ihnen leicht, in den ersten 100 Tagen „Duftmarken“ zu setzen, z.B. durch die straffe Kommunikation von Erfolgen. Auch für Meetings, Präsentationen und Verhandlungen sind diese Techniken nutzbar, so dass sie weit über die Phase der beruflichen Neuorientierung hinauswirken.

Viele Klienten sind im Nachhinein erstaunt, wie viel die Beratung bei ihnen bewirkt und wie stark das Erarbeitete weiter in die Zukunft ausstrahlt. Das hat damit zu tun, dass bei Beratungsaufnahme häufig das Bewältigen der aktuellen Situation im Vordergrund steht und der darunter liegende Mehrwert erst im Laufe der Zeit sichtbar wird und an Bedeutung gewinnt. Häufig werde ich gefragt: „Warum haben Sie mir das denn nicht gleich gesagt?“ Die Antwort ist einfach: „Weil Sie es zu dieser Zeit noch nicht gehört hätten.“

 

Agil und digital – Führungs­kräfte­entwicklung bei Universal Investment

Ausgangssituation

Universal Investment ist die größte unabhängige Investmentgesellschaft im deutschsprachigen Raum. Aufgrund des starken Wachstums und eines Eigentümerwechsels befindet sich das Haus aktuell in einem umfassenden Transformationsprozess. Das war der Anlass für Luisa Ambrioso, Leiterin der Personal- und Führungskräfteentwicklung, das Kompetenzprofil für Führungskräfte zu aktualisieren. Im Vergleich zu bewährten Kompetenzen wie Leistungsorientierung und Kooperationsfähigkeit haben andere Kompetenzen an Bedeutung gewonnen, besonders das Lernvermögen (Learning Agility) der Führungskräfte.

Learning Agility

Zuerst zur Anwendung kam das neue Kompetenzprofil bei der Auswahl für den Förderkreis der Universal Investment, mit dem jährlich etwa 15 Nachwuchskräfte auf weitere Rollen im Haus vorbereitet werden. Die besondere Herausforderung dabei: das Erfassen des Lernvermögens der potenziellen Teilnehmer. Mit der bisherigen, klassischen halbtägigen Potenzialanalyse war das nicht hinreichend möglich; ein dynamisches Format über zwei Tage schien zu aufwändig. Universal Investment benötigte also eine Aufgabe, in der die Bewerber ihr Lernvermögen pragmatisch unter Beweis stellen, möglichst anhand einer realen Situation. An dieser Stelle kam die digitale Sprachanalyse CommPass von PRECIRE® Technologies ins Spiel, die es ermöglicht, mit einfachen Mitteln eine individuelle Lernsituation für die Bewerber zu schaffen.

Informationen über die Grundlagen der PRECIRE® Sprachanalyse finden Sie in meinem Blog Digitale Sprachanalyse für HR.

Vorgehensweise

Etwa sechs Wochen vor der eigentlichen Potenzialanalyse haben die Teilnehmer mittels eines automatisierten Telefoninterviews eine Sprachprobe für den CommPass® abgegeben und auf Basis der Ergebnisse ein einstündiges Rückmeldegespräch geführt. Dabei haben sie detailliertes Feedback zu ihren kommunikativen Wirkweisen und punktgenaue Hinweise zu deren Optimierung erhalten. Die kommunikativen Wirkweisen geben beispielsweise darüber Auskunft, wie zielorientiert, wertschätzend oder autoritär ein Teilnehmer kommuniziert. Die jeweils hinterlegten sprachlichen Bausteine (2. Ring) geben dem Teilnehmer gezielte Hinweise, wie er seine Sprache optimieren kann, um bestimmte Wirkweisen zu fördern. So zahlen beispielsweise Aktivierende Wörter auf die kommunikative Wirkweise beziehungsorientiert ein (siehe Abbildung).

Im Debriefing haben die Teilnehmer jeweils einen sprachlichen Baustein identifiziert, den sie optimieren wollten. Beispielsweise mehr Aktivierende Wörter einzusetzen, längere Sätze zu bilden, weniger die Wendung man müsste zu verwenden oder häufiger in der Ich-Form zu sprechen. Aufgrund der hohen Granularität der Hinweise war das eine geeignete Grundlage, das Lernvermögen der Teilnehmer in einem überschaubaren Zeitraum punktgenau einzuschätzen. Was uns besonders interessiert hat: Welche Ergebnisse haben die Teilnehmer mit der Arbeit an ihrem sprachlichen Baustein erzielt? Und wie haben sie es vermocht, die Veränderung in ihren Alltag einzubauen? Beides Fragen, die Auskunft über die Learning Agility der potenziellen Förderkreis-Mitglieder geben. Entsprechend haben wir den Teilnehmern diese Fragen in der nachfolgenden Potenzialanalyse gestellt (siehe Abbildung), um den jeweiligen Lernfortschritt einzuschätzen.

Fazit

Die Ergebnisse der Potenzialanalyse haben eine Bandbreite der Veränderungsfähigkeit der möglichen Förderkreis-Mitglieder offenbart. Somit hatte Universal Investment eine weitere fundierte Grundlage für die Auswahl der Förderkreismitglieder und die individuelle Entwicklungsplanung. „Die Zielsetzung, eine effiziente und praxistaugliche Einschätzung des individuellen Lernvermögens vorzunehmen, haben wir erreicht,“ sagt Luisa Ambrioso. Auch die Teilnehmer haben das Verfahren gut akzeptiert und empfanden die Hinweise als hilfreich für ihren Alltag und die eigene Entwicklung: „Die Detailtiefe der Auswertung ist bemerkenswert. Die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Ausprägungen haben mich dafür sensibilisiert, vorab mehr über die Zuhörer und meine Botschaft an diese nachzudenken.“

Kontaktieren Sie mich für weitere Informationen gern unter mail@jochen-gabrisch.de

Digitale Sprachanalyse für HR – Die PRECIRE®-Technologie

PRECIRE® analysiert Sprache in Bezug auf individuelle Muster und leitet daraus kommunikative Wirkweisen, Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale ab. Die Basis ist ein ca. viertelstündiges, automatisiertes Telefoninterview.

Algorithmen zerlegen die Sprachprobe in eine Vielzahl sprachlicher Bausteine und gleichen diese mit den Messwerten einer großen, repräsentativen Referenzgruppe ab. Die HR-Anwendungsgebiete liegen in der Personalauswahl und -entwicklung.

Personalauswahl

Der PRECIRE® JobFit 2.0 trifft valide Aussagen zum Passungsfaktor eines Kandidaten. Neben maßgeschneiderten Profilen sind aktuell die Funktionen Vertrieb, Führung, Service, Back-Office und Beratung verfügbar.

Neben dem Passungsfaktor weist der JobFit 2.0 detailliert die individuelle Ausprägung funktionsspezifischer Kompetenzen aus und ist somit in der Ergebnisdarstellung am ehesten mit klassischen Persönlichkeitsinventaren vergleichbar.

PRECIRE® verbessert die Candidate Experience, senkt die Frühphasenfluktuation um bis zu 45%, die Time2Hire um bis zu 60% und vermeidet den Drop-Out von echten Talenten.

Personalentwicklung

Der PRECIRE® CommPass trifft differenzierte Aussagen über kommunikative Wirkweisen. Aktuell ist der CommPass für die Funktionen Führung, Vertrieb und Service verfügbar.

Aufgrund der interaktiven, granularen Ergebnispräsentation eignet sich der CommPass sehr gut zum Einsatz in selbstgesteuerten Lernprozessen und addiert eine bisher nicht gekannte Präzision im Coaching. In der Abbildung ist dargestellt, wie der sprachliche Baustein „Aktivierende Wörter“ (2. Ring) auf die Wirkweise „beziehungsorientiert“ einzahlt.

Unternehmen

PRECIRE Technologies ist Innovationsführer für Sprachanalysetechnologie. PRECIRE® dekodiert geschriebene und gesprochene Sprache und liefert faszinierende Einblicke in das Zusammenspiel von Persönlichkeit, Kommunikation und Verhalten. Die Software nutzt Sprache, um ein valides Bild von Mitarbeitern, Kunden, Bewerbern und weiteren Gesprächspartnern zu zeichnen. PRECIRE® eröffnet so neue Wege zu intelligenter, individualisierter und effizienter Interaktion.

In dem jungen Unternehmen mit Sitz in Aachen arbeiten Experten u.a. aus den Bereichen Linguistik, Psychologie und Machine Learning.

Weitere Informationen

Wenn Sie mehr über diese innovative Technologie und deren HR-Anwendungen erfahren wollen, sehen Sie das PRECIRE® Video oder kontaktieren mich unter mail@jochen-gabrisch.de

Lesen Sie auch den Erfahrungsbericht des Finanzdienstleisters Universal Investment.

Seminar-Termine 2018: Leistungsträger vs. Low Performer

In Zusammenarbeit mit dem Forum Institut und Rechtsanwalt Thorsten Sörup (Aderhold Rechtsanwaltsgesellschaft) biete ich in diesem Jahr wieder zwei Termine des Seminars Leistungsträger vs. Low Performer an:

  • 7./8. Mai 2018, Frankfurt
  • 14./15. November 2018, Frankfurt

Die Inhalte

Low Performer aktiv ansprechen und steuern – Leistungsträger fördern und dabei stets rechtssicher handeln:

© Viorel Sima – fotolia.com

  • Voraussetzungen für individuelle Höchstleistung schaffen
  • Warnsignale für geringes Engagement erkennen und richtig einordnen
  • So schützen Sie Ihr Team, mangelhafte Leistungen anderer auffangen zu müssen
  • Klar und fair: Konstruktive Kritikgespräche
  • Wenn „alles“ nichts nützt? Arbeitsrechtliche Konsequenzen als letzter Ausweg

Am ersten Seminartag geben wir Ihnen einen Überblick über die Thematik „Low Performer“ und vermitteln erste Lösungsansätze. Zwei Impulsvorträge mit Übungen fokussieren die Themen Arbeitsrecht und Kommunikation.

Der zweite Tag bietet Ihnen die Möglichkeit, Ihre eigenen Praxisbeispiele einzubringen – zwei Experten schätzen Ihr Anliegen ein und wir erarbeiten gemeinsam Lösungsansätze und Vorgehensweisen, die im Alltag funktionieren.

Informationen und Anmeldung

Weitere Informationen zum Seminar und zur Anmeldung finden Sie hier.