Generationenwechsel gestalten: Im Gespräch mit Wolfram Michallik, Familienunternehmer aus Leidenschaft

Anfang dieses Jahres hat Wolfram Michallik die Geschäftsführung seines Familienunternehmens WERO mit knapp 60 Jahren erfolgreich an einen Mitarbeiter übertragen, der nicht zur Familie gehört. In diesem Gespräch geht es um diesen gelungenen Generationenwechsel und dessen Erfolgsfaktoren.

Darüber hinaus gibt Wolfram Michallik persönliche Einblicke in seine wechselvolle Karriere und ein Führungsverständnis, das stark von seinem Quellberuf als Psychotherapeut geprägt ist. Ein Gespräch, das Mut zur Veränderung macht, und nicht nur für Unternehmer spannend zu lesen ist.

Herr Michallik, Sie haben sich mit knapp 60 Jahren dazu entschieden, die Unternehmensleitung abzugeben – viele Eigentümer-Unternehmer bleiben deutlich länger als Sie als Geschäftsführer tätig – was hat Sie bewogen, relativ früh die Unternehmensleitung in jüngere Hände abzugeben?

Bei einer Veranstaltung vor Unternehmern wurde ich mal gefragt, ob ich es denn verantworten könne, „ohne Not“ die Verantwortung zu übertragen. Diese Frage eröffnet aus meiner Sicht einen tiefen Einblick in ein fatales Missverständnis: Wenn ich erst anfange, mir Gedanken über die eigene Nachfolge zu machen, wenn „Not ist“, dann bleibt nicht mehr die notwendige Zeit.

Ich habe gute vier Jahre gebraucht, um meine Nachfolge vorzubereiten, die entsprechenden Entscheidungen im Unternehmen zu treffen, den Nachfolger aufzubauen und in hunderten kleinen Schritten Verantwortung zu übertragen. Ich glaube, das ist ein gesunder zeitlicher Ansatz, viel schneller dürfte das kaum gehen. Aus Erfahrung weiß ich heute: sich selbst aus der Verantwortung heraus zu organisieren, braucht sehr, sehr viel Kraft.

Persönlich war es mir wichtig, dass ich zu einem Zeitpunkt aus der vollen Verantwortung aussteigen wollte, zu dem ich mutmaßlich noch die Kraft haben würde, mein Leben aktiv neu zu gestalten und ihm eine neue, sinnstiftende Ausrichtung zu geben.

Was hat den Übergabeprozess für Sie so kraftzehrend sein lassen?

Als kräftezehrend würde ich das gar nicht bezeichnen wollen, es ist ja nicht so, dass ich mich jetzt etwa ausgelaugt fühlen würde – im Gegenteil! Es war einfach ein Prozess, der über einen längeren Zeitraum viel Kraft und volle Aufmerksamkeit benötigt hat, mich gleichzeitig aber auch gestärkt hat. Es waren mehrere Dinge gleichzeitig, die ich als herausfordernd erlebt habe.

Zum ersten bei jedem Handschlag die Überlegung: „Wer soll das zukünftig übernehmen?“. Es war mir klar, dass die zukünftige Geschäftsführung noch viel stärker im Team würde arbeiten müssen, also galt es, unterschiedliche Personen im engeren Führungskreis gezielt durch die Übertragung von Aufgaben und durch Anleitung zu unterstützen. Also klassische Personalentwicklung im Sinne eines „Fördern durch Fordern.“

Gleichzeitig war ich in der Position, den gesamten Prozess zu steuern, also auch die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung im Kreis der Gesellschafter. Durch diese zentrale Rolle in der Gestaltung der eigenen Nachfolge spürte ich eine hohe Verantwortung für das Gelingen des Prozesses, dessen Ergebnis zu Beginn keineswegs vorgezeichnet war.

Schließlich musste ich mich selbst auch kritisch hinterfragen: „Ist das, was du da vorhast wirklich gut für das Unternehmen, oder ist das vor allem gut für dich selbst?“ Genau an dieser Stelle habe ich für mich ein persönliches Coaching in Anspruch genommen. Selbstreflektion erfordert ja immer eine gewisse Distanz. Wenn diese nicht mehr gegeben ist, weil man zu sehr Teil des gesamten Prozesses ist, dann braucht es einen ergänzenden Blick und ein Feedback von außen.

Was hat Ihnen WERO als Familienunternehmer bedeutet? Was bedeutet es Ihnen heute, wo Sie sich aus der aktiven Unternehmenssteuerung zurückgezogen haben?

WERO ist ein Teil meiner Lebensgeschichte. Ich bin buchstäblich in dem Unternehmen aufgewachsen, denn wir wohnten damals als Familie im gleichen Gebäude und WERO war als Kind ein Teil meines „natürlichen Lebensraumes“. Das prägt natürlich und verbindet – auch wenn ich beruflich dann zunächst ganz andere Wege gegangen bin. Heute ist WERO für mich ein unglaublich tolles Team, das mutig und engagiert die unternehmerischen Herausforderungen unserer Zeit meistert. Und ich freue mich, dass ich mich für bestimmte Projektaufgaben weiterhin einbringen kann.

Sie haben für das Familienunternehmen eine erfolgreiche psychotherapeutische Praxis aufgegeben. Was hat Sie vor 17 Jahren dazu bewogen und wie beurteilen Sie diesen Schritt heute? Wie hat Sie Ihre „zweite Karriere“ verändert?

Genau genommen hatte ich mich innerlich von der Psychotherapie als Beruf bereits verabschiedet, als die Entscheidung anstand. Das war zu Zeiten der Einführung des Psychotherapeutengesetzes, unter dessen Bedingungen ich nicht arbeiten wollte, weil es aus meiner Sicht drohte, den freiberuflichen Charakter der psychotherapeutischen Arbeit in nicht akzeptabler Weise zu reglementieren. Das war mir zu wenig unternehmerisch und ich ging bereits in Richtung beratender Tätigkeit für Unternehmen. Insofern war es eine große Veränderung in kleineren Schritten.

Der entscheidende Motivator, mich im Familienunternehmen zu engagieren, war die Frage der Verantwortung. Als Gesellschafter mochte ich in einer sehr kritischen Situation – als Unternehmerfamilie standen wir in einer großen Zerreißprobe – nicht passiv bleiben, sondern Position beziehen und gestalten. Als wir im Kreise der Geschwister dann nach einem Geschäftsführer suchten und andere mir das zutrauten, war es für mich ein Gebot der Stunde, nicht zu „kneifen“, sondern mich in die Verantwortung zu stellen.

Die siebzehn Jahre als Geschäftsführer haben sicherlich ihre Spuren hinterlassen. Ich durfte lernen, kritische Situationen direkt und schonungslos zu benennen, unbequem zu sein und ungeliebte Entscheidungen durchzusetzen, gerade im Hinblick auf Trennungen von Führungskräften oder auch Gesellschaftern. Diese Art der Durchsetzungsfähigkeit und Beharrlichkeit war für mich unerlässlich, andererseits musste ich lernen, einen dadurch geprägten Habitus aus dem privaten Leben heraus zu halten, also „den Chef vor der Haustür zu lassen“.

Als ehemaliger Psychotherapeut sind Sie mit einem eher ungewöhnlichen Hintergrund in die Rolle des Geschäftsführers gestartet – wo lagen die Herausforderungen und wie hat Ihnen Ihr bisheriger Beruf die Ausübung der Rolle erleichtert? Was waren Ihre persönlichen „lessons learned“?

Hier gibt es für mich zwei große Themen: Als Psychotherapeut habe ich mich erstens immer als „Entwicklungshelfer“ und nicht etwa als „Heilkundiger“ gesehen. Sprich: Im Zentrum meiner Bemühungen stand immer die Frage, welche Art der Ansprache benötigt der Patient, um aus eigener Kraft „auf die eigenen Füße“ zu kommen. Das reicht kurz gesagt vom Verstehen über Empathie bis zur Konfrontation. Medizinische Krankheitszuschreibungen und rezepthafte Behandlungsansätze haben mich dagegen nie interessiert.

Diese Haltung des genauen Hinschauens, wie ich andere stärken kann, hat mir sehr geholfen. Das geht immer über eine Kommunikation, die vertrauensbildend wirkt und den anderen auch angemessen herausfordert. Als Geschäftsführer habe ich mich sehr stark in der Rolle eines Personal-, Team- und Organisationsentwicklers gesehen, als jemand, der täglich darum bemüht sein sollte, sich überflüssig zu machen, indem er andere befähigt.

Die andere große Ressource, die ich der psychotherapeutischen Erfahrung zu verdanken hatte, war eine hohe emotionale Stressresistenz. Diese habe ich nicht zuletzt in der Begleitung von schwerkranken Krebspatienten entwickelt. Es ging damals darum, sehr reale, bedrohliche Situationen gemeinsam auszuhalten und nicht darüber hinwegzutrösten. Diese Fähigkeit, hohe emotionale Belastung auszuhalten und dabei selbst gesund zu bleiben, habe ich öfter gebraucht, als ich es gedacht hatte – gerade in der Anfangszeit, als die Familie vor mehrere Zerreißproben gestellt wurde und gleichzeitig das Unternehmen in kritischem Zustand war.

Sie haben die Unternehmensleitung an einen bisherigen Mitarbeiter gegeben, der nicht zur Familie gehört – was waren die Gründe dafür?

Wir haben zunächst im Gesellschafterkreis und im Gesellschafterausschuss überlegt, ob es in der Familie jemanden gibt, für den oder die es passen würde, das eigene Leben sehr stark auf das Unternehmen auszurichten. Das war nicht der Fall. Wir hätten durchaus potentielle Nachfolger gehabt, aber es muss ja nicht nur die Qualifikation oder die Kompetenz passen, sondern es muss auch in die eigene Lebensplanung passen.

Für mich selbst ging der Eintritt in die Unternehmensführung im Alter von 42 Jahren mit einem krassen Bruch in der eigenen Lebensplanung einher – mit allen damit verbundenen Schmerzen und Lasten. Aus dieser Erfahrung hätte ich niemals jemanden aus der Familie drängen oder überreden wollen, sich für diese Aufgabe zur Verfügung zu stellen, wenn es nicht sowieso auf der Hand gelegen hätte.

Was war Ihnen bei der Auswahl Ihres Nachfolgers besonders wichtig?

Erstens die Kompetenz und zweitens die kulturelle Verankerung im Unternehmen. Die Situation war so, dass wir während der Vorbereitung der Nachfolge parallel bereits einen erfolgreichen Strategiewandel durchliefen, den mein Nachfolger maßgeblich mit gestaltet hat. Insoweit gab es keine Notwendigkeit, nach jemandem Ausschau zu halten, der „frischen Wind“ ins Unternehmen gebracht hätte, denn den hatten wir bereits ausreichend.

Es stand im Gegenteil gerade die Kontinuität im Strategiewandel, die konsequente Umsetzung des eingeschlagenen Weges, im Fokus. Daher war die langjährige Verankerung des Nachfolgers im Unternehmen ein Pluspunkt, der vertrauensbildend wirkte – sowohl gegenüber den Gesellschaften als auch gegenüber den Mitarbeitern und Führungskräften.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Nachfolger genügend „Beinfreiheit“ hat, um sich in der Rolle erfolgreich zu etablieren – Sie sind ja durchaus noch präsent?

Mit meinem Nachfolger pflege ich eine maximal offene Kommunikation, wir sagen uns wechselseitig sehr schnell, wenn irgendetwas nicht passt. Wir sind da beide gleichermaßen respektvoll wie furchtlos – das schafft eine sehr stabile Vertrauensbeziehung.

Die Staffelübergabe ist heute erfolgreich erfolgt – was waren aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren und wo lagen im Vorfeld ggf. auch Ihre Bedenken?

Es gab aus meiner Sicht eine Reihe von Erfolgsfaktoren: Zunächst sicherlich die sehr gezielte, schrittweise Erweiterung des Kreises der „Eingeweihten“, angefangen von den Gesellschaftern über die Leiterin Personal, die Mitglieder unseres GL-Teams, die übrigen Führungskräfte und schließlich die Mitarbeiter. Alle Schritte waren jeweils Monate vorher geplant und aufeinander abgestimmt. Dadurch gab es weder Gerüchte noch Spannungen im Unternehmen, sondern alles lief sehr reibungslos.

Dann natürlich die Entscheidungsfindung im Gesellschafterausschuss unter zeitweiser Einbeziehung externer Berater. Die Assessments durch die externen Berater waren für uns wichtig, um nicht blind dem eigenen Wunschdenken aufzusitzen, sondern auch einen externen Blick auf unseren Kandidaten einzubeziehen. Schlussendlich hatten wir natürlich großes Glück, dass es einen geeigneten internen Kandidaten gab, der bereit war, sich ganz gezielt auf die Position zu qualifizieren, ohne diese bereits „in der Tasche“ zu haben. Das war aus meiner Sicht ein echter challenge. Schließlich hat er uns überzeugt und wir haben ihn überzeugt.

Was würden Sie anderen Familienunternehmern in Ihrer Situation raten, damit die Übergabe an die nächste Generation erfolgreich verläuft?

Der Generationenübergang ist natürlich die offene Flanke aller Familienunternehmen – insbesondere solange Mitglieder der Familie das Unternehmen führen, wie eben schon mal angesprochen. Eine Schwachstelle ist aus meiner Beobachtung, dass in vielen Familienunternehmen bei jedem Einzelnen viel zu stark die Frage im Mittelpunkt steht, wer das Unternehmen zukünftig führen soll. Erst im zweiten Schritt überlegen dann viele, wie sie auch die anderen Gesellschafter „mit ins Boot“ bekommen. Wir haben das bewusst andersherum gemacht.

Wir haben uns über ca. acht Jahre nur mit der Frage der Vorbereitung der nächsten Generation auf ihre Rolle als Gesellschafter befasst. Die Erarbeitung einer Familienverfassung, die jährlichen Familientage zielten auf den Zusammenhalt und ein gemeinsames Verständnis als Unternehmerfamilie ab. Wenn ich eine gute Gesprächs- und Konfliktkultur auf der Ebene der Gesellschafter habe, lässt sich die Frage der Unternehmensleitung immer lösen.

Wie hat sich die Übergabe der Firmenleitung an Ihren Nachfolger auf Sie persönlich ausgewirkt? Inwiefern fehlt Ihnen das Tagesgeschäft? Was ist an dessen Stelle gerückt?

Nach siebzehn Jahren mit allen Höhen und Tiefen fehlt mir das operative Tagesgeschäft nicht im Mindesten. Ich bin im Unternehmen – neben der bedarfsweisen Unterstützung meines Nachfolgers – über Projektaufgaben aktiv, insbesondere über die Entwicklung und Umsetzung einer M&A-Strategie. Das ist eine schöne neue Herausforderung und eine absolute win-win Konstellation: Ich habe Freude an der Aufgabe, das Unternehmen kann davon profitieren und es gibt keine Kollisionen mit der Tätigkeit meines Nachfolgers. Darüber hinaus berate ich Unternehmerfamilien bei der Übergabe ihrer Firmen an die nächste Generation.

Danke für unser Gespräch, Herr Michallik.

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